Subcontratación logística (I)

La subcontratación tiene lugar  cuando una empresa (contratista, principal, comprador o cliente) encarga a otra (subcontratista, suministrador o proveedor) la realización de determinadas actividades o servicios.

Motivaciones tradicionales para subcontratar:

-          Reducción de costes: los costes fijos pasan a ser variables

-          Por falta de capacidad productiva para hacer frente a un aumento de la demanda a corto plazo

-          Escasez o ausencia de inputs necesarios para desarrollar determinada actividad empresarial

El concepto de la subcontratación como proceso estratégico implica el convencimiento por parte de la empresa que “no es posible ser excelente en todo”. La subcontratación estratégica comporta centrarse en aquellas actividades claves basadas en las capacidades de la empresa; invertir en ellas los recursos necesarios, liberando el resto de actividades mediante la subcontratación a aquellos proveedores (socios) que sean capaces de desarrollarlas mejor, destinando los recursos antes empleados en ellas a las actividades básicas de la empresa que permitan apoyar un mayor valor añadido (que el cliente perciba), tratando de conseguir mayores ventajas competitivas.

A diferencia de la subcontratación tradicional (motivación principal a reducción de costes) una organización opta por la subcontratación estratégica principalmente en búsqueda de:

-          Mayor flexibilidad estructural, con la intención de ser más adaptable a los cambios del entorno. 

-          Mayor rapidez de respuesta de la empresa, consecuencia de la reducción de la duración de sus ciclos de diseño.

-          Centrar la inversión y las competencias en actividades core

-          Mejorar habilidades de proveedores accediendo al know-how especializado

-          Aumentar la calidad (producto, servicio, entrega)

Core competences

Las competencias distintivas de una empresa consisten en algo más que poseer la tecnología apropiada o las habilidades productivas necesarias  para obtener un producto final competitivo. Se refieren al aprendizaje de la organización sobre cómo se utiliza e integra dicha tecnología y cómo se coordinan dichas habilidades.

BSC (O) - Estrategia

La creación de valor a partir de activos intangibles difiere en varios aspectos de la creación de valor mediante la gestión de los activos tangibles y los activos financieros:

• La creación de valor es indirecta, afectan a los resultados financieros a través de cadenas de relaciones causa-efecto
• El valor es contextual. El valor de un activo intangible depende de su alineación con la estrategia
• El valor es potencial. El coste de invertir en un activo intangible representa un valor
• Los activos están agrupados. Los activos intangibles rara vez crean valor por sí mismos.

La estrategia no es un proceso único de gestión sino un paso en una larga cadena que lleva a la empresa de una declaración de misión de alto nivel al trabajo realizado por los empleados en los demás niveles administrativos.
1.- Misión: porque existimos
2.- Valores: que es importante para nosotros
3.- Visión: lo que queremos ser
4.- estrategia: nuestro plan de juego (Porter: estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa destacará para establecer una diferencia sostenible en el mercado. La diferencia sostenible puede ser conseguir más valor para los accionistas que la competencia o proporcionar un valor comparable pero a un coste menor que la competencia. Dice: la diferenciación surge de las actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo.
5.- mapa estratégico: traducir la estrategia
6.- CMI: medir y centrar
7.- Metas e iniciativas: lo que necesitamos hacer
8.- objetivos personales: lo que necesito hacer
9.- Resultados estratégicos:

• Accionistas satisfechos
• Clientes encantados
• Procesos eficientes y eficaces
• Trabajadores motivados y preparados

BSC (III) – Como se contruye un mapa estratégico

El primer paso para traducir la estrategia en objetivos concretos y operativos es definir cuáles son mis objetivos financieros

Perspectiva financiera

Para maximizar el valor a nuestros accionistas, que objetivos financieros debemos alcanzar?

• Estrategia de crecimiento (lo prioritario es crecer en tamaño)
  • Incrementar el valor del cliente
  • Aprovechar nuevas oportunidades de ingresos
• Estrategia de productividad (prima la rentabilidad) (recordar mètode Parés)
  • Mejorar estructura de costes
    • Reducir gastos financieros
    • Mejorar el rendimiento
  • Mejorar la utilización de los activos
    • Aumentar inversiones para eliminar cuellos de botella
    • Gestionar la capacidad de los activos existentes.

Perspectiva de cliente

Para alcanzar nuestros objetivos financieros, que necesidades del cliente debemos satisfacer? Definimos la proposición de valor. Determinamos que hacemos y que no hacemos, que segmentos nos dirigimos y como nos diferenciamos de la competencia.
A partir de esta propuesta decidiremos que activos intangibles necesitamos y como tiene que ser. La coherencia en el alineamiento de los procesos internos, las capacidades y las habilidades con la proposición de valor al cliente es el elemento esencial de la ejecución de nuestra estrategia.

• Excelencia operativa o liderazgo basado en costes
  • Ofrecemos una combinación de calidad, precio y facilidad de compra inigualable por ninguno de nuestros competidores
• Liderazgo en producto
  • Ofrecemos un producto diferenciado. Los procesos de innovación serán clave para sostener la estrategia.
• Intimidad con el cliente.
  • Basamos nuestra propuesta en una relación muy estrecha con el cliente, conocemos sus necesidades y respondemos a ellas minimizando tiempos.

Perspectiva de procesos

Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas en que procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?

• Procesos de gestión operativos
• Procesos de gestión de clientes
• Procesos de innovación
• Procesos regulatorios y sociales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Para alcanzar nuestros objetivos con que recursos contamos? Como debemos aprender, innovar y crecer garantizando la sostenibilidad de valor? Deberíamos utilizar dos ópticas, una a corto plazo y otra a largo plazo.

• Personas y culturas
• Tecnología y sistemas de información
• Alianzas
• Organización

 

 

 

Los mapas estratégicos explican la estrategia

A través de las relaciones que establecemos entre los objetivos estratégicos explicamos la estrategia contenida en el mapa

BSC (II) – Elementos básicos

Procesos de construcción de un BSC:
1.- Estrategia clarificada y consensuada por toda la organización: se detalla la estrategia a través de objetivos concretos vinculados entre sí por relaciones causa-efecto.
2.- Alineamiento organizativo y de personas: el BSC se diseña en cascada mediante mapas estratégicos, todos los negocios y áreas de soporte quedan alineadas con la estrategia de la compañía.
3.- Alineamiento de iniciativas: cuando pasamos del diseño a la acción
5.- Alineamiento de recursos: las iniciativas requieren de una dotación de recursos humanos y materiales.

 

Mapas estratégicos y sus elementos: visualización de la cadena de valor

El mapa de objetivos estratégicos describe la estrategia de creación de valor de la compañía. Es una representación visual de las relaciones entre los elementos de la estrategia definida. Principios en los que se basa:
1.- La estrategia tiene que equilibrar las fuerzas contradictorias: debe buscar el punto de equilibrio entre los objetivos a largo plazy u los objetivos financieros a corto plazo
2.- La estrategia se basa en una propuesta de valor al cliente diferenciada: satisfacer la demanda de los clientes es la base para la creación de valor de una forma sostenible
3.- el valor se crea mediante los procesos internos del negocio: los objetivos financieros y de cliente del mapa estratégico muestran lo que la compañía desea alcanzar con su estrategia.
4.- la estrategia está compuesta por líneas estratégicas simultáneas y complementarias: cada agrupación de objetivos proporciona resultados en distintos momentos del tiempo

 

Conceptos:

 
Las perspectivas del negocio son los distintos puntos de vista de la compañía que tenemos que analizar y tener en cuenta cuando elaboramos la estrategia y definimos que resultados queremos conseguir y como los vamos a analizar. Tradicionalmente "la financiera", "la del cliente" (perspectivas de resultados: engloban los resultados de la actuación de la compañía), "la de procesos" y la de "aprendizaje y/o crecimiento" (perspectivas de recursos: cómo gestionar la organización y recursos que necesitamos)
Las líneas estratégicas son los macro-objetivos en las que los que la compañía basará la aportación de valor en los próximos años, reflejando la visión que los directivos tienen de los asuntos que deben abordarse para garantizar el éxito a corto, medio y largo plazo. Cada línea estratégica constituye un "pilar" para la estrategia de la compañía y contiene su propia hipótesis estratégica explicada a través de objetivos relacionados entre sí.
Los objetivos estratégicos son los elementos clave del mapa estratégico, un fin deseado, clave para la organización y para la consecución de su visión. Los objetivos deben ser concretos y deben estar expresados en forma de acción. Así cumplimos la función básica de traducir la estrategia a objetivos claros y precisos
Las relaciones causa-efecto son las flechas que relacionan objetivos entre sí. Estas flechas explican el vínculo causa-efecto entre ellos, de manera que un objetivo (causa) ayuda a conseguir el objetivo con el que se relaciona (efecto). En su conjunto la cadena causa-efecto es la representación de la estrategia. Siguiendo la cadena podemos leer la estrategia que hemos definido, nos ayuda a entender la estrategia.

 

BSC – El modelo BSC (I)

Existen multitud de herramientas que ayudan a definir la estrategia, pero tan importante como definir la estrategia es implantarla. Diseñar un proceso que gestione todo el ciclo estratégico y nos asegure a dirigir el esfuerzo que realizamos a los resultados que esperamos.

Conocimiento de la estrategia

Why Smart executive fail à inhabilidad para ejecutar sus estrategias. Fallos:

• No enfrentar la innovación y el cambio
• No entender los movimientos de los competidores
• Ejecutar brillantemente una visión equivocada
• Aferrarse a una errónea visión de la realidad
• Ignorar información vital, que causó una visión errónea del futuro

Estamos en un entorno cambiante, y aquí se fija un objetivo que se va ajustando con el tiempo en función de los cambios que se producen. La información es crucial para tomar decisiones. Hay que incentivar la capacidad para buscar alternativas y adaptarnos al cambio, y por ello los fundamentos en la decisión son conocimientos multidisciplinarios e información actualizada.
La clave del éxito es el alineamiento de todo el equipo con los objetivos.

Qué es el balanced scorecard?

El SBC ayuda a las compañías a transformar su estrategia en resultados, disminuyendo el gap existente entre el plan estratégico definido y el trabajo diario de la organización. Definir objetivos concretos, diseñar planes de acción para conseguirlos, responsailizar a cada una de los personas implicadas, medir el avance en objetivos y el avance en desempeño individual es lo que nos ayudará a realizar el modelo BSC, a gestionar la estrategia.
El BSC nos ayuda a acortar el gap entre la estrategia y la realidad operativa

El motivo más importante para implementar un BSC es que no basta con definir la estrategia, la estrategia ha de ejecutarse.
Los sistemas clásicos de cuadros de indicadores son limitados
El BSC ofrece una visión integral del negocio, también de sus activos intangibles.
Un buen BSC proporciona la información más relevante para entender cómo evoluciona la estrategia que estamos ejecutando y si los resultados son los esperados, nos muestra qué está fallando y dónde incidir o corregir. Normalmente los que tienen que ejecutar la estrategia no la conocen o no la entienden.

 

Proceso de gestión de la estrategia

 


1.- Formulación de la estrategia
2.- Despliegue y alineamiento
3.- Seguimiento
4.- Realimentación y aprendizaje

 

La implantación del BSC involucra y compromete a toda la organización

 

Innovation: Project management (Phase5: Project execution)

Steps for successfully controlling the project:

1. Use the project programme (Grant Chart)
2. Monitor the programme and constantly update it
3. Remember to communicate.
4. Regularly monitor project progress
5. Get involved
6. Be flexible when faced with changes
7. Document project progress and the changes that have occurred
8. Make the most of finishing activities

Phase 6: conclusion and Review

Innovation: Project management (Phase4: Project Planning)

Innovation: Project management (Phase3: Project Specification)

The Project specification can be defined as a working document detailing the requirements to be met and the steps to be taken to obtain a project or process that is commercially valid or affords the company competitive advantages. Is a dynamic document that evolves as the project progress

Innovation: Project management (Phase2: Project Selection)

Selecting projects by evaluating them one by one as they arise should be avoided. Projects should be managed in an integrated portfolio and they sould all be compared with one another.

 
The projects can basically be divided up into qualitative, quantitative and mixed criteria
Strategic criteria:

• Company's strategic vision or aim
• Product-market focus: business areas in which we want to be involved
• Reinforcement of essential competencies
• SWOT
• Porter's five-forces model

Quantitative criteria:

• Decision tables
• Financial criteria
• Zero-base budgeting: simple and effective
• Other restrictions: analysis of capacity

Innovation: Project management (Phase1: Generating new ideas)

Generating new ideas

Business begin with an idea and their development, stability and success depend, more than ever, on innovation and the continuous flow of creative thought.


In general, creative thinking acts at an unconscious and intuitive level. Nevertheless, a systematic and structured approach can be learned, like any other skill, and applied to various working areas, not only those of marketing and research.

 

 
Brainstorming is a process that results from a meeting called specifically for the generation of new ideas. Ideally, the group should comprise between five and seven people and should be heterogeneous, though it is not essential that everyone be connected with the problem (it is normally beneficial to have some external input).The first phase, which lasts approximately 15 minutes, is used to give a brief outline of the background to the problem and the purpose of the meeting. This first phase is also aimed at making the participants feel relaxed and building trust among them, in order to avoid any pressure or prejudice.

The process starts with a redefinition of the problem. Example: what expansion of our services might our customers want to see? Then the brainstorming proper begins, lasting approximately 40 minutes. The rules to be followed by the group are set out on a blackboard. These rules are as follows:

• All ideas are valid

• Defer judgement on any idea that arises

• Improve and elaborate on these ideas

• Let these ideas give rise to new ones

• Do not allow hierarchies to develop

All the members of the group begin to put ideas forward, and these are listed on a blackboard by the group moderator so that everyone can see them. When the time is up, the moderator decides whether there are enough ideas. It may be that the group has run out of ideas and the flow is insufficient. New stimuli are introduced during a second phase, and ideas are tested with questions such as:

• Can it be applied in another way?
• Can it be adapted?
• Can it be modified?
• Can it be extended?
• Can it be reduced?
• Can it be replaced?
• Can it be reorganized?
• Can it be reversed?
• Can it be combined?

The basic principle requires deferring judgement while ideas are being generated, in order to prevent the critical faculty from interfering with the creative faculty.

Innovation: Project management (I)

Innovation within the company

From a business-management point of view innovation is a process (set of systematic activities) which aims to obtain competitive advantages by incorporating scientific, technological or organizational improvements, or advances in knowledge or design into a company's products, services or ways of operating.

We don't innovate à Risk: we fail to adapt to market requirements and lose competitiveness

How can we innovate?:

1. Organizing and assigning responsibilities
2. Self-diagnosis: identify innovative capacity (knowledge management, culture of innovation, generation of ideas, product development, redefinition of production process, redefinition of sales processes)
   1. Generation of ideas and preliminary projects
   2. Selection and evaluation
   3. Project specifications
   4. Project planning
   5. Project execution.
   6. Diagnosis is only the first step. The fundamentals elements of the innovation process are: leadership, creativity, focus, efficiency.
3. Define strategy focus
4. Execution of innovation projects

Getting the organization ready to innovate

• Culture of innovation: there must first be a culture of innovation within the company that incorporates several differentiating values, one of which is innovation. (people, values, vision of the future)
  • From a hierarchical and functional structure to a process-based organizations.
  • Vertical structure + horizontal structure à matrix structure
• Appropriate organizational structure
  • Every process needs a leader to take responsibility for it, monitor its evolution and lead it from start to finish across the barriers of functional departments.
  • In the innovation process the flow unit is the project
  • Roles in the project:
    • Sponsor
    • Customers
    • Project manager
    • Functional managers
    • Administrator
    • Team
    • Suppliers
    • Others involved

Definition and different kinds of innovation projects

A project: is a single process consisting of a set of coordinated and controlled activities with starting and finishing dates carried out to achieve an objective in accordance with specific requirements, including time, cost and resource commitments.

A successful project:

• Achieves the objective set (products, service, plan or knowledge specifications) and satisfies the customer
• Is carried out in the stipulated time
• Is carried out within budget (use of resources)

A project must:

• Be identified (tittle, date, proponent….)
• Set out its aims
• Have the necessary resources and be feasible
• Have an action timetable
• List of signatures and approvals

Innovation projects could involve:

• Organizational architecture: aimed at modifying the organization to make it more efficient or creating teams to systematically generate new concepts or innovation projects.
• Basic research
• Development of new products
• Development of new production process
• Redefinition of sales and distribution process
• Knowledge and technology management.

Innovation as a flow of projects

The challenge faced by innovate companies is to know how to continuously plan and execute different innovation projects simultaneously. Proper management of innovation involves a continuous flow of projects, which are successfully devised, executed and concluded.

• 1.       Generation of ideas: creative techniques are used to come up with projects
• 2.       Selection: the projects most in keeping with the company’s strategy are selected
• 3.       Specification: the selected projects requirements are defined in detail
• 4.       Planning: The project-execution stages are planned
• 5.       Execution: execution of the initial plan is monitored and controlled
• 6.       Conclusion: deviations from the initial plan during execution are analyzed.

The chance for diversification: when the question arises of the different options for investing money any financial advisor will advise diversifying the type of investments. Similarly, when it comes to selecting a portfolio of innovation projects, company management should consider allocating resources to more than one kind of project and value the cost of lost opportunities in alternative projects.

How the projects pass successfully through the different phases: stages gates. Theses fixed mechanisms decide which projects will go through to the next phase.

Gestión de la innovación - Proyectos

La unidad de innovación es el proyecto. Por más estrategia y capacidades organizativas que se hayan generados, si no existe una cartera de proyectos de innovación en la empresa, ésta no es una empresa innovadora.


Un proyecto de innovación tendrá:

• Deberá ser capaz de generar ventajas competitivas
  
• Deberá incorporar riesgo (normalmente financiero o tecnológico). Innovar es arriesgado, no innovar es letal.

Si el proyecto genera ventajas competitivas y no supone riesgos, entonces es un proyecto higiénico, por reducción al absurdo hay que abordarlo por defecto y así lo hará la industria en pleno. Adquirir tecnología que se halla a libre disposición de todos los competidores forma parte de la rutina de negocio.

 
Si el proyecto implica ventajas competitivas incrementales y el grado de riesgo es bajo, estaremos ante una propuesta de mejora continua: estamos haciendo lo mismo que ya hacíamos con economía de recursos.

 
Si el proyecto tiene un riesgo inherente pero no supone ventajas competitivas entonces es un proyecto estúpido.

 

Proyecto higienico	Proyecto de innovación
Mejora continua	Proyecto estúpido

 
Los cuadrantes realmente válidos son los de mejora continua e innovación. El problema de la innovación es que en la medida que incorpora riesgo no siempre es abordada de manera espontánea por la empresa. Los proyectos más arriesgados suelen precisar de incentivos extra. Se justifica la ayuda pública a un proyecto de innovación si y solo si las ventajas competitivas que puede generar son elevadas, pero el nivel de riesgo es demasiado grande para que lo pueda asumir una empresa en solitario.

La gestión de proyectos de innovación es un ejercicio más de Project management

El procedimiento de gestión correcto pasa por documentar exhaustivamente los proyectos de innovación tecnológica (llevando una contabilidad analítica asociada), con el objetivo de aplicar sistemáticamente la deducción fiscal correspondiente mediante autoliquidación en el impuesto de sociedades.

Liderar RSE

En la empresa que opera plenamente en la sociedad del conocimiento, las personas y el talento humano son la base de sus procesos de creación de valor: constituyen el fundamento de la estrategia, apoyando a los otros procesos internos y transformando las oportunidades en nuevas propuestas de valor para los clientes. 

Por ello, la empresa actual necesita gestionar incesantemente el cambio interno, fundamentarse en unos valores corporativos y alinearse permanentemente hacia una estrategia adaptable.

Gestión de la innovación – diagnóstico (II)

(puntuar de 0 a 3)
1.- La cultura de la innovación

• las personas, maestros del cambio
• la cultura corporativa es un factor de competitividad importante
• la estructura organizativa: el responsable del proceso de innovación es una persona clave que tiene que disfrutar de la confianza y compromiso de la dirección
• la empresa innovadora tiene que convertirse en empresa inteligente, una empresa que aprende a aprender.
• Cuestionario
  • Qué papel juega la innovación en la planificación del negocio a largo plazo?
  • Comparte la gerencia la idea que la innovación hay que gestionarla y de que no se puede improvisar?
  • Como incorpora la gerencia la innovación en su comunicación interna y externa?
  • Como hace progresar la gerencia el saber hacer de la empresa a partir de las personas?
  • Como asume la gerencia el riesgo inherente a la innovación?

2.- Generación de nuevos conceptos

• No todas las ideas ni todos los conceptos se pueden lanzar al mercado, hay que establecer unos mecanismos de selección
• La mayoría de éxitos comerciales son consecuencia de un enfoque de mercado (market pull) mientras que muy pocos son enfoque tecnológico (technolgy push)
• Cuestionario:
  • Como se identifican las necesidades actuales y futuras de los clientes y las actividades de la competencia para crear nuevos productos?
  • Como estimula la empresa la creatividad de sus trabajadores, la aportación de ideas y el espíritu innovador?
  • Como planifica la generación de nuevos conceptos?
  • Como se filtran las ideas y como se seleccionan los conceptos que recibirán financiación para su desarrollo?
  • Se hace un uso apreciable y continuado de las herramientas para la generación de nuevos conceptos?

3.- Desarrollo de producto

• El desarrollo de productos es la secuencia de actividades que permite pasar de la idea o del concepto inicial a un producto producible y comercializable. La variable crítica es el tiempo de desarrollo.
• Cuestionario
  • Cuál es la información de partida para iniciar el desarrollo de un nuevo producto?
  • Como participan las diversas áreas de la empresa, los clientes y los proveedores en la labor de desarrollo desde el inicio del proyecto?
  • Hay planificación temporal por fases con objetivos que se tienen que cumplir y costes previstos y con un seguimiento regular del proyecto?
  • Cuál es el grado de incorporación del diseño o de nuevas tecnologías en el desarrollo de un nuevo producto?
  • Se hace un uso apreciable y continuado de las herramientas para el desarrollo de productos?

 
4.- Redefinición de los procesos productivos

• La redefinición de los procesos productivos puede llegar a tener un impacto tan grande sobre las características finales del producto (precio, tiempo servicio, funcionalidad…) que puede dar lugar a la creación de un producto nuevo.
• Cuestionario:
  • Como se hace el seguimiento de las tecnologías de fabricación y de los modelos de organización y de gestión de los procesos productivos?
  • Se planifica la asignación de recursos específicos para el desarrollo de nuevos procesos de producción?
  • Se dispone de una estrategia de subcontratación?
  • Se considera la posibilidad de innovar integrando actividades logísticas?
  • Se hace un uso apreciable de las herramientas más adecuadas para la definición y el control de los procesos productivos?

 
5.- Redefinición de los procesos de comercialización

• Cuestionario:
  • Como sigue la empresa otras prácticas comerciales para conseguir nuevas ideas de mejora y de cambio de sus procesos de comercialización?
  • Como prevé la empresa la forma precisa en que se llevará a cabo la comercialización de un nuevo producto?
  • Como redefine la empresa los procesos de comercialización y marketing y como ello permite generar más valor a sus productos?
  • Como mantiene la empresa el contacto con los clientes después de la venta?
  • Ha evaluado la empresa las nuevas posibilidades de comercialización generadas por la evolución de las TIC?

6.- Gestión del conocimiento y la tecnología

• La gestión del conocimiento y la tecnología es una actividad esencial que alimenta a cada una de las cuatro anteriores.
• Cuestionario:
  • Como identifica la empresa las tecnologías clave para su negocio y cómo evalúa el impacto de estas tecnologías sobre los productos de futuro?
  • Existe un plan estratégico para incorporar nuevas tecnologías al desarrollo de nuevos productos, con una dotación presupuestaria y una estimación de la rentabilidad esperada?
  • Existe algún procedimiento para decidir que parte debe hacer internamente y que parte hay que subcontratar?
  • Gestiona la empresa su conocimiento de forma adecuada?
  • Gestiona la empresa sus activos de propiedad intelectual?

 
Como medir la innovación?
El resultado final de gestionar la innovación tiene que ser un aumento de la competitividad de la empresa. Una mejora de la competitividad quiere decir alcanzar una rentabilidad superior a la media del segmento en el que compite la empresa y poderla sostener en el tiempo. Evidentemente estos resultados solo serán posibles si la empresa no descuida los demás aspectos básicos de la gestión (planificación estratégica, calidad-productividad, financiación…)

 
Indicadores finales:

• Porcentaje de ventas actuales que se deben a productos introducidos en los 3 últimos años
• Margen bruto de las ventas de los nuevos productos en comparación con el margen bruto obtenido de los productos maduros.

Indicadores intermedios:

• GENERACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS
  • Número de ideas de productos nuevos o de mejora de productos existentes evaluadas el año pasado (en comparación con el año anterior).
  • Número de aportaciones conceptuales no planificadas, provenientes de los trabajadores individuales, departamento de I+D, proveedores y/o clientes.
  • Horizonte temporal en la planificación estratégica de los nuevos productos (número de años).
  • Duración media del ciclo de vida de las diversas gamas de producto.
  • Porcentaje de jefes de proyectos formados en técnicas de creatividad.
• DESARROLLO DE PRODUCTO
  • Tiempo de desarrollo: reducción en los 3 últimos años de la duración media desde la concepción de la idea hasta el lanzamiento del producto al mercado (en porcentaje).
  • Tiempo de desarrollo por fases: conceptualización, diseño, prototipo...
  • Desviación presupuestaria por logros del proyecto.
  • Número de productos rediseñados.
  • Porcentaje de diseñadores/ingenieros con acceso a unidades CAD (propias o externas).
  • Porcentaje de productos documentados en la base de datos CAD.
  • Porcentaje de personas de esta área que hayan trabajado en otros departamentos, como marketing, finanzas...
• REDEFINICIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y COMERCIALES
  • Número de nuevos productos o de mejoras de productos introducidas el año pasado como consecuencia de una redefinición de los procesos clave (respecto al año anterior).
  • Número de nuevos procesos y mejoras introducidas en el último año.
  • Tiempo de introducción de la mejora, desde la detección de la intervención hasta la reanudación del proceso reformado.
  • Desviaciones del presupuesto asignado a la redefinición de los procesos.
  • Número de propuestas de mejora recibidas por parte de los trabajadores, proveedores y/o clientes.
  • Porcentaje de técnicos formados con instrumentos de computer integrated manufacturing (CIM).
• GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA TECNOLOGÍA
  • Número de nuevos productos introducidos el año pasado gracias a una aportación sustancial de tecnología (en comparación con la cifra de años anteriores).
  • Número de proveedores externos de conocimiento y tecnología identificados y documentados: ingenierías, centros tecnológicos, profesores universitarios.
  • Número de proveedores externos de tecnología con los cuales se ha colaborado en el último año.
  • Porcentaje de proyectos de I+D en los que se ha subcontratado alguna parte relevante.
  • Porcentaje de gastos de I+D sobre la facturación anual (distinguiendo los gastos internos de los externos).
  • Porcentaje de las personas adscritas al departamento de I+D sobre el total de la plantilla.
  • Análisis coste-beneficio del presupuesto de I+D: ventas inducidas de los gastos de I+D.
  • Número de patentes, modelos de utilidad desarrollados en los últimos 3 años

Gestión de la innovación – diagnóstico (I)

"más que genialidad, la innovación es trabajo duro". Tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es más complicado, pero lo que realmente constituye un reto estratégico es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con éxito comercial en el mercado. Esto es lo que llamamos innovación.


La innovación también puede tener su origen en hacer las cosas de forma diferente en los demás procesos de la empresa, innovación de proceso.



Cuando la innovación se produce gracias a la aplicación industrial del conocimiento científico hablaremos de innovación tecnológica. Cuidado que no hay sectores de tecnología punta ni sectores de baja tecnología, en todos los sectores se puede innovar gracias a la gestión de la tecnología.


Hablaremos de innovación de ruptura cuando el nuevo producto rompe de golpe con las pautas de consumo establecidas y se incorpora de forma masiva, lo cual confiere a la empresa promotora una ventaja sustancial ante los competidores.


La innovación incremental es la introducción sucesiva de mejoras que se acumulan a un producto ya existente.

 
Cualquier organización se puede descomponer en procesos:

• Procesos estratégicos: cubren necesidades estratégicas de la empresa
• Procesos clave: relacionan las actividades que entran en contacto con los clientes
• Procesos de apoyo: actúan de apoyo a los procesos anteriores y se relacionan con los proveedores.

La innovación es un proceso de carácter estratégico en la empresa, se inicia con un input del mercado y finaliza con un output en el mercado.

 
El proceso de innovación incluye cuatro actividades básicas:

• Generación de nuevos conceptos: cómo la empresa identifica nuevos conceptos de productos y se adelanta a las necesidades de los clientes
• Redefinición de los procesos productivos: como la empresa se preocupa por redefinir sus procesos productivos para conseguir una mayor flexibilidad, calidad y/o menores costes de producción.
• Desarrollo de producto: como la empresa se estructura para pasar de la idea al lanzamiento de un nuevo producto
• Redefinición de los procesos de comercialización: como los cambios en los procesos de comercialización sirven para aumentar el valor de los productos o crear nuevos productos / servicios
• Hay una quinta actividad esencial, actividad facilitadora del proceso de innovación, y que afecta de manera simultánea a las cuatro anteriores: gestión del conocimiento y de la tecnología

Gestión de la innovación (III)

Una empresa desde la perspectivia sociológica: un cúmulo de relaciones jerárquicas, de poder, de lealtad, de aversión y de necesidad. Un caos de aspiraciones, miedos, emociones y rivalidades. Que se debe gestionar con éxito en el mercado para obtener rendimiento económico.

Innovación 6.0

Innovar es arriesgado, no innovar es letal… hay una reflexión de si realmente la innovación sustituye la estrategia (o la planificación estratégica) o la estrategia debe basarse en innovación.

Los bullets points de las etapas de la innovación:

• Innovación 1.0: innovaciones tecnológicas desarrolladas por los departamentos de I+D
• Innovación 2.0: los mercados maduras, con la irrupción del mercado las empresas toman orientación de marketing, la innovación viene de I+D y marketing.
• Innovación 3.0: toda la empresa deviene un sistema innovador, las oportunidades pueden venir de cualquier ámbito de la organización.
• Innovación 4.0: la innovación se extiende a la SCM. Se innova de forma sincronizada con la cadena de suministro.
• Innovación 5.0: Open innovation, las empresas se abren a otras cadenas de valor buscando oportunidades en otros modelos de negocio, mercados, otras tecnologías… Interfaces entre disciplinas.
• Innovación 6.0: la innovación como factor cultural. Como factor cultural se fija más en unos territorios que en otros, ya no se trata de competir entre empresas, cadenas de suministros, sino también entre territorios (universidades, centros de investigación, clústeres empresariales…)

Gestión corporativa responsable o buena gestión?

Si la gestión que implica el complejo equilibrio entre los recursos que necesitamos y las demandas de los diferentes stakeholders la podemos definir como buena gestión, cuál es la diferencia entre este tipo de gestión y la gestión corporativa responsable?

Existe una fiebre tal por la RSC que incluso se han generado rankings para posicionarse y diferenciarse de la competencia (Dow Jones Sustainability…). Y cómo reaccionan las empresas ante este nuevo contexto? En general las respuestas de las compañías ante las presiones de los diferentes grupos de interés generan más enfrentamientos que entendimiento y colaboración, y a menudo los resultados no pasan de mediocres. Este es precisamente uno de los argumentos utilizados por los críticos de la RSC, la gestión responsables no es más que una estratagema disfrazada de sofisticadas presentaciones para potenciar la imagen de quien no la merece.

 

Entre las objeciones más destacables a la RSC:

• Las organizaciones no deberían dedicarse a tareas de bienestar social que deberían corresponder al estado del bienestar
• Las organizaciones no deberían utilizar el dinero de los accionistas para fines no relacionados con la actividad fundamental de la organización
• Las organizaciones y la sociedad a menudo consideran la gestión responsable como una actividad secundaria que únicamente aporta imagen
• Las organizaciones a menudo consideran que la gestión responsable dificulta la aplicación de las reglas de juego del mercado
• La gestión que distorsiona las reglas del juego: los directivos son responsables ante los propietarios de la organización que les ha contratado y, a parte de la capacidad que se les supone para gestionar la organización no tiene una capacidad especial para mejorar el bienestar de la sociedad. Cualquier actividad que les distraiga del objetivo fundamental es un impuesto sobre los accionistas y clientes y los hace más vulnerables ante organizaciones que no son tan generosas.

 

Argumentos a favor de la gestión corporativa responsable:

• Obligación moral
  • Aunque muchas decisiones empresariales responsables plantean dilemas entre nuestra misión, nuestros valores y estratégicas. Los criterios morales son de difícil aplicación cuando se analizan las consecuencias para los diferentes "stakeholders".
• Sostenibilidad
• Contexto legal
• Imagen.
  • El cada vez mayor poder de los consumidores puede afectar el comportamiento de las organizaciones al penalizar la arrogancia, hipocresía y codicia de las empresas.

 

Niveles de responsabilidad corporativa

La más antigua, la filantropía:

• Crear fundaciones a través de las cuales se aporta a la sociedad infraestructuras sociales, instituciones educativas y patrimonios culturales. Hay casos como el de Bill Gates, pero el dilema surge porque los críticos más acérrimos consideran la filantropía como "caridad con el dinero de otros", una transacción de cuestionable moralidad.

El segundo paso es la gestión del riesgo

• Es una variante de la gestión del riesgo, una estrategia defensiva para enfrentarse a las amenazas del entorno y a las posibles críticas a la gestión. También es consecuencia del proceso de globalización en el que están inmersas las grandes corporaciones, con la consiguiente ampliación de las cadenas de suministro a diferentes países de culturas, lenguas, estructuras sociales y entornos legales muy diferentes. Dentro del riesgo conviven tres variables relacionadas entres si:
  • El estado del riesgo: se refiere al nivel de incertidumbre sobre la posible reacción de los stakeholders ante una decisión de la empresa.
  • El impacto del riesgo: se relaciona con el nivel de comprensión de la relación causa-efecto
  • La respuesta de los directivos: se refiere a su habilidad para predecir el posible impacto y tomar las decisiones acertadas.
• Existen situaciones de riesgo habituales que si se identifican claramente, se pueden eliminar transfiriéndolas a otras organizaciones. (por ejemplo, seguros) sin embargo, las situaciones de riesgo generadas por una gestión corporativa irresponsable son de difícil transferencia.

El tercer paso es la oportunidad de crear valor

• Este nuevo estadio en el desarrollo de la gestión corporativa responsable de las organizaciones es el que nos plantea el reto de la creación de valor para la sociedad y la empresa.
• Las organizaciones que incorporan la gestión corporativa responsable como un nuevo vector estratégico asumen el doble reto del impacto económico y social, mejorando las actividades de su cadena de valor para beneficiar a la sociedad y la empresa, e invirtiendo en aspectos sociales que fortalecen su posicionamiento estratégico en el contexto en el que compiten.

La buena gestión

• La gestión eficiente se mide por la sostenibilidad, el crecimiento y la obtención duradera de beneficios
• La bondad (humanidad) incluye una serie de comportamientos como la protección de los empleados respecto a los riesgos inherentes a su actividad, el respeto a sus derechos, la garantía de unas condiciones de trabajo decentes…
• La limitación de las externalidades y las responsabilidades secundarias incorpora la lógica de los efectos negativos internos y externos de toda actividad económica. Implica la gestión de la salud, la seguridad, la limitación de los efectos nocivos postventa en el entorno (plástico, latas, neumáticos) y en la salud (obesidad, productos alimenticios, tabaco)
• La sensibilidad social responde a la voluntad de adaptación a los cambios en el entorno político, económico, social y medioambiental. La capacidad de predecir y adaptarse a estos cambios presupone una cultura innovadora
• La gestión ética internaliza el respeto de una serie de principios morales que, a menudo, van más allá de las normas legales. La ética presupone una cultura organizativa orientada a la excelencia.
• La rendición de cuentas es un concepto íntimamente relacionado con la responsabilidad y la relación con sus stakeholders, con los que tiene una serie de obligaciones, entre ellas la de informar de todas las actividades, excepto aquellas que supongan dar información estratégicamente vital a sus competidores.

Cuando todos hayamos asumido la responsabilidad corporativa y la hayamos incorporado a cada uno de nuestros procesos, como hicimos en su día con la calidad, no hablaremos de gestión corporativa responsable ni de la fuente de ventajas que supone ser corporativamente responsables, sino que hablaremos de que la buena gestión es la principal fuente de ventajas competitivas.

Gestió de la innovació (II). Innovación vs mejora

La principal diferencia entre innovación y mejora es que la innovación incorpora RIESGO inherente al proyecto (riesgo tecnológico, operativo, financiero...). Un proyecto de innovación es un proyecto en que la empresa incorpora riesgo. Medid el grado de riesgo y mediréis, en el fondo, el grado de innovación.

Y es que existe una correlación entre potencial de generación de ventajas competitivas y nivel de riesgo del proyecto. No suelen existir los proyectos exentos de riesgo que generen fuertes ventajas competitivas. Y las empresas, tienden a concentrar sus recursos en proyectos de bajo riesgo (mejora contínua). Existe, de hecho, un FALLO DE MERCADO a partir de cierto nivel de riesgo: el mercado no asigna recursos.

Por ejemplo, una empresa de automoción que robotiza una línea para ser más productiva. ¿Eso es innovacíón? Existe un (aparente) riesgo financiero. No hay, sin embargo, riesgo tecnológico: compramos tecnología conocida y probada. Si el proyecto fracasa, es debido a una gestión deficiente (tengo malos ingenieros). En el fondo, el verdadero riesgo es NO EJECUTAR EL PROYECTO, porque mis competidores sí lo ejecutarán. No es un proyecto de innovación.