dimecres, 24 de juliol del 2013

My Way.




And now, the end is here,
and so I face the final curtain.
My friend, I´ll say it clear,
I´ll state my case, of which I´m certain.
I´ve lived a life that´s full,
I travelled each and every highway.
and more, much more than this,
I did it my way.

Regrets, I’ve had a few
But then again, too few to mention.

I did what I had to do
And saw it through without exemption.
I planned each charted course,
Each careful step along the byway.
And more, much more than this,
I did it my way.

Yes, there were times,
I’m sure you knew,
When I bit off
More than I could chew.
But through it all,
When there was doubt,
I ate it up and spit it out.
I faced it all and I stood tall,
And did it my way.

I’ve loved, I’ve laughed and cried.
I’ve had my fill, my share of losing.
And now, as tears subside,
I find it all so amusing
To think I did all that.
And may I say, not in a shy way,
´oh, no, oh, no, not me, I did it my way´.

For what is a man, what has he got?
If not himself, then he has naught.
To say the things he truly feels
And not the words of one who kneels.
The record shows I took the blows
And did it my way.

Yes, it was my way.
Y ahora, el final está aquí,
y me enfrento al último telón.
Amigo mío, lo diré sin rodeos,
hablaré de mi caso, de lo que estoy seguro.
He vivido una vida plena,
viajé por todas y cada una de las autopistas.
Y más, mucho más que esto,
lo hice a mi manera.

Arrepentimientos, he tenido unos pocos
pero también, demasiado pocos para mencionarlos.
Hice lo que tenía que hacer
y me alcanzó sin deber nada a nadie
Planeé cada ruta
cada cuidadoso paso a lo largo del camino.
Y más, mucho más que esto,
lo hice a mi manera.

Sí, hubo veces,
estoy seguro de que lo sabías,
en las que mordí
más de lo que podía masticar.
Pero después de todo,
cuando hubo duda,
me lo comí todo y luego lo escupí.
Me enfrenté a todo y me mantuve recto,
y lo hice a mi manera.

He amado, he reído y llorado.
Estuve harto, mi parte de fracaso.
Y ahora, que las lágrimas ceden,
encuentro todo aquello tan entretenido
Pensar que hice todo eso.
Y permíteme que lo diga, sin timidez,
oh, no, oh, no, no yo, yo lo hice a mi manera.

Por qué se es un hombre, ¿por lo que tiene?
Si no es él mismo, entonces no tiene nada.
Decir las cosas que realmente siente
y no las palabras de alguien que se arrodilla.
Mi historia muestra que encajé los golpes
y lo hice a mi manera.

Sí, fue a mi manera.

divendres, 19 de juliol del 2013

Article recomanat: Los siete pecados capitales de las empresas

Ira, soberbia, envidia, pereza, gula, lujuria y avaricia. Son los siete pecados capitales y, según el coach Manel Reyes, todos y cada uno de ellos están en el día a día de las empresas de nuestro país. El autor acaba de publicar el libro Los 7 pecados capitales de las empresas, una historia basada en una simple conversación entre un vigilante de seguridad y un directivo de un centro de trabajo, y que al autor utiliza para desgranar todos los errores que, a su juicio, cometen la mayoría de las empresas de nuestro país. Reyes cree que estas empresas también tienen alma, y en el momento en que esta alma se pierde las cosas empiezan a ir mal. A pesar del tono reivindicativo y ácido de la historia, el coach se define como una persona tremendamente positiva y que cree en las personas: “He escogido un punto de vista provocador y crítico para despertar conciencias. Por ello he atacado fuerte, nada más”. Reyes, especialista en coaching ejecutivo, reconoce que “hay empresas que funcionan y directivos que lo están haciendo muy bien, y que lo único que necesitan es un poco de orientación”. 

-¿Qué afecta más a la economía actual de las empresas, la crisis económica o la de valores?
-Es evidente que en este momento estamos pasando por una crisis económica bestial, pero también hay una crisis de valores que no podemos negar. Detrás de cada una de las crisis económicas que hemos sufrido a lo largo de toda la historia siempre hay el mismo pecado: la avaricia. Siempre hay gente que ha obtenido más cosas a costa de los demás, y sin ningún tipo de empatía con el resto de la humanidad.

-¿Cuál de las dos crisis llegó con antelación?
-Podría ser la de valores, tranquilamente. Para que una persona llegue al nivel de que no se le caiga la cara de vergüenza por el hecho de haber robado los ahorros a unos pensionistas hay que tener un problema muy grave de valores y de principios. 

-Normalmente, asociamos el alma a las personas. Usted va más allá y asegura que cualquier empresa tiene alma…
-Todo aquello que nos hace sentir tiene alma. Un símbolo, por ejemplo. Una canción. Es una interpretación muy personal que no tiene nada que ver con la definición del alma de la antigua filosofía griega. ¡El pico del Everest tiene alma! ¡El Camp Nou!

-¿Cuándo empieza una empresa a perder su alma?
-Cuando se deja de cooperar y se empieza a competir, cuando nos da igual el punto de vista de los demás, cuando los directivos sólo dicen a su gente lo que tienen que hacer y cómo hacerlo, cuando la gente se robotiza y se queda sin ganas. En definitiva, cuando alguien no se levanta contento para ir a trabajar en una empresa que le puede realizar mucho más como individuo. 

-¿Todas las empresas caen en alguno de los siete pecados capitales?
-Todas. Una empresa en conjunto los va a tener todos, y cada persona en particular tendrá algunos de ellos.

-¿Hay alguno de los siete que destaca por encima de los demás?
-El que más destaca es el de la envidia. Aquel punto en el que nos convertimos en personas incapaces de valorar positivamente a los demás. Te cito una frase textual con la que todos deberíamos convivir: “Qué bien que sepas más que yo de algo porque así voy a aprender mucho a tu lado”. 

-Aprender a admirar a los demás…
-Eso es. No hay que odiar a nadie por el hecho de que sepa más que nosotros sobre algo, y verle como un aliado en lugar de verle como un competidor. Este es el pecado más normalizado dentro de una empresa.

-No va a ser fácil erradicarlo.
-Una empresa tendría que hablar de competidores de puertas afuera, pero de cooperadores hacia dentro. Tenemos el ejemplo reciente y actual del éxito de los cocineros catalanes: cada uno de ellos tiene su propio estilo, pero todos se ayudan.

-¿Debemos replantearnos el significado de palabras como éxito o triunfador?
-La palabra triunfador ha estado muy prostituida en los últimos años. Es una palabra que ha incluido el éxito a cualquier precio, y eso no es así. La palabra éxito también ha estado muy magnificada por la literatura, pero debería tener un significado muy personal. El éxito no tiene porque ser necesariamente lograr aquello que me acerca a la fama, al dinero o al poder. El éxito puede ser tener un trabajo que me permita ir a buscar a mis hijos al colegio cada tarde.

-¿Es posible, en tiempos de crisis, encontrar el equilibrio entre la viabilidad económica de una empresa y su dignidad?
-No sólo creo que sea posible sino que es la única manera de que una empresa acabe saliendo de la crisis. Es un equilibrio necesario que, por desgracia, muchas empresas no saben ver, hasta el punto que acaban hundidas en su propia crisis. Cuando el trabajador no se siente bien en una empresa acaba dando una versión muy mediocre de sí mismo. Yo daré lo mejor de mí si sé que mi jefe espera lo mejor de mí, si el jefe presiona constantemente, corrige lo que hago mal y nunca dice lo que hago bien, sólo mostraré mediocridad. El problema es que al final caes en la falsa creencia de que, a pesar de dar mi versión más mediocre, piensas que lo estás dando todo. 

-Puede ser que algunos directivos ya les vaya bien que sus trabajadores den su versión más mediocre…
-A un mal jefe sí que le irá bien porque no le van a hacer sombra. Tampoco sufrirá por si ese trabajador demuestra que en algunas cosas es mejor que él. 

-¿Un directivo tiene que ser sinónimo de líder?
-Ojalá. Debería serlo, lo que pasa es que realmente no lo es por una razón de quien otorga este rol. El rol directivo lo atorga la jerarquía, pero el lideraje te lo tiene que dar tu equipo, que es quien decide si eres un referente para ellos o no. 

-Para empezar, deberá dar ejemplo.
-El primer principio de cualquier líder es justamente predicar con el ejemplo. Los directivos abren la veda al comportamiento de los demás. 

-¿Prescindir de capital humano es una jugada necesaria en momentos de crisis o es una jugada perversa?
-Si el número de personas que las empresas amortizan es el necesario para mantener la viabilidad de los demás es una jugada necesaria. Si se aprovecha la coyuntura de crisis para poner miedo en el cuerpo de los trabajadores y despachar a más gente de la cuenta, es una jugada muy perversa.

-¿Diría que la estrategia del miedo está funcionando?
-La táctica del miedo en las empresas ha funcionado siempre para alcanzar un nivel de mediocridad. El miedo inhibe la pasión, la iniciativa, la responsabilidad, el talento, etc. Como directivo puedes lograr el respeto de tu gente de dos maneras: conseguir que la gente te respete porque te admira, o porque te tenga miedo. Al final, es una elección personal. ¿Por qué quieres que la gente te respete? ¿Por admiración o por miedo?

-Usted está acostumbrado a tratar con equipos directivos. ¿Viven apartados de lo que sucede con el resto de trabajadores o se les ha demonizado banalmente?
-Con este libro he tenido un tono crítico y muy provocador, pero realmente hay que decir que hay muchos directivos que hacen bien su trabajo y que es el propio equipo el que lo distancia.

-¿Es posible que un directivo tenga amistad con sus trabajadores?
-Perfectamente. No es necesario ser amigo de tus colaboradores para trabajar bien, pero si lo eres no debería pasar nada. 

-¿Los sueldos de los directivos están justificados?
-(Ríe). Depende de las empresas y entidades. Tenemos ejemplos flagrantes y socialmente vergonzosos de sueldos de directivos que no están justificados.

-¿Motivar a un trabajador va más allá de su sueldo?
-Tener un trabajador motivado no quiere decir pagarle más. Tener a un trabajador motivado depende de muchísimas cosas, y el sueldo es uno de los componentes, está claro, por no es el único. Hay componentes de motivación intrínseca, que tienen que ver con la propia actividad interna, y otros contributivos que son básicos. Te pongo un ejemplo: la percepción de injusticia, es decir que hayas hecho algo bien y que nadie te lo haya dicho, activa las misma áreas del cerebro que se activan si tienes necesidad de comer y no tienes para ello. 

-¿Cree que es habitual que un trabajador se sienta importante dentro de su empresa?
- Lo habitual es lo contrario. Cuando imparto los cursos hay mucha gente que se sorprende cuando afirmo que la frase más importante que se pueden llevar de una sesión de coaching es “hazle sentir importante”. Toda conducta que logre no romper con este principio será bienvenida. ¿Cuál es el problema? Que pecamos mucho. Cuando hablo del pecado de la pereza hago referencia a dos sensaciones: abandono y provisionalidad. Abandono es la sensación de ser un número en una empresa y de despersonalización absoluta. Provisionalidad es la sensación de ser una pieza fácilmente prescindible y sustituible por otra.    

-¿Es realista la convicción social de que para ser directivo hay que tener pocos escrúpulos?
-Ni mucho menos. Un directivo tiene que ser alguien con muchos escrúpulos, tremendamente humano, con una inteligencia emocional muy fuerte y muy dialogante. Esta es la única manera de sacar lo mejor de las personas. ¿Cuál es la paradoja? Que en la silla más alta las grandes empresas de este país hay siempre un gran dictador.

-¿Las empresas escogen a sus directivos por valía, amiguismo o por proximidad a la figura de ese gran dictador?
-Pueden pasar muchas cosas. Hay un principio conocido como Peter, que dice así: “todo el mundo en una organización escala hasta el nivel máximo de su incompetencia”. Es una frase simpática que, por desgracia, es bastante real. En el fondo dependerá de la organización y de lo que quiere impregnar a su empresa el responsable de esa organización. Es cierto que en España, y más en determinadas regiones autonómicas, funciona mucho el amiguismo o el hecho de ser sobrino o hijo de alguien, por ejemplo. 

-¿Las broncas logran motivar a alguien?         
-No. Se puede censurar el comportamiento de alguien que no ha actuado bien y hacerlo de forma motivadora. La bronca siempre ha estado asociada a la agresividad, a la ira y al hecho de que alguien tiene que sufrir por el hecho de hacer algo que no es correcto. La bronca o la censura tendrían que buscar un objetivo: lograr el compromiso de que esa persona no lo volverá a hacer. El problema es que muchas veces la gente no llega a este compromiso porque está a la defensiva desde el principio. El error que cometemos cuando censuramos es que mezclamos a la persona en su sentido más global con el hecho concreto. Uno de los principios de la censura es el que reza “censura al hecho, nunca a la persona”. 

-¿Las empresas continúan siendo machistas o la tendencia empieza a cambiar?
-Me gustaría pensar que esto está cambiando, pero creo que tenemos un largo recorrido por delante. En este momento, las empresas siguen siendo mayoritariamente machistas, sólo hay que ver sus comités de dirección. 

-¿Al hombre le preocupa que la mujer lo sepa hacer mejor que él en un empresa?
Estoy convencido. En mis sesiones tengo colectivos mixtos y siempre observo que las mujeres se muestran emocionalmente más inteligentes que los hombres y absolutamente más disciplinadas. El mundo del futuro será de las mujeres. Hay un poder masculino que se ha perpetuado porque los hombres se aferran a él y no lo quieren perder, y mostrar que las mujeres les pueden superar en muchísimas cosas. 

-¿La crisis económica es una oportunidad para que los directivos se dejen aconsejar y acaben cambiando los valores de sus empresas, o todavía no estamos preparados para asistir a esta mutación?
-Afortunadamente creo que cada vez hay más concienciación sobre ello, de que necesitamos ayuda y nos tenemos que entrenar. Ser directivo de una empresa es como ser un deportista de élite: hay que entrenar y esforzarse diariamente. 

-¿Las empresas se muestran receptivas a la hora de escuchar los consejos que expone en el libro o que me está explicando a mí en esta entrevista?
-Sí, no lo dudes. Lo que sucede es que, ahora mismo, a todo esto se nos ha unido una coyuntura económica determinada que hace que las empresas tengan que buscar el equilibrio en estas grandes inversiones que proponemos.

 http://www.lavanguardia.com/vida/20130718/54377591335/envidia-pecado-normalizado-empresas.html#ixzz2ZSymRxo6 

dilluns, 8 de juliol del 2013

La frase del dia

... era un fantasma que trabajaba de noche y de dia amontonaba pedruscos...

diumenge, 7 de juliol del 2013

La frase del dia

"Acceptar la nostra fragilitat, en lloc de tractar d'ocultar-la, és la millor manera d'adaptar-se a la realitat" 
David Viscott


dijous, 4 de juliol del 2013

El fragment del dia

Conec un planeta on hi ha un senyor de color vermell fosc. Ho ha olorat mai cap flor. No ha mirat mai cap estrella. No ha estimat mai ningú. No ha fet mai cap altra cosa que sumes. I tot el dia repeteix, igual que tu: "Sóc un home seriós ! Sóc un home seriós !", i amb això s'infla tot d'orgull. Però no és cap home, és un bolet!!
Un que?
UN BOLEEEET!!!