Frase del dia

Es más fácil juzgar el talento de un hombre por sus preguntas que por sus respuestas.

Pierre-Marc Gaston de Lévis

Frase del dia

Trabajo deprisa para vivir despacio
Montserrat Caballé

Gestión del Talento (I): Entorno: globalización, learning organizations y capital humano

El incremento de presiones de los accionistas para conseguir resultados en corto plazo supone: una competencia extrema en todo el mundo entre empresas que luchan por los mismos mercados y recursos, y por otro lado que entre los recursos disponibles las personas tienen una importancia crítica, al ser el único activo con la capacidad para innovar. Todo apunta que el futuro de las organizaciones está ligado a un entorno global crecientemente competitivo, en entornos rápidamente cambiantes, con competencias de aprendizaje potenciadas desde el área de RRHH y la innovación como elemento diferenciador en la ventaja competitiva sostenible en las empresas.

Factores implicados

1.- La globalización

Todas las economías reconocen la dependencia que tienen del factor humano a la hora de implementar con éxito sus estrategias de crecimiento. Estados unidos y europa están tratando de restablecer su posicionamiento competitivo en el nuevo orden, buscando soluciones de bajo coste con las iniciativas de outsourcing (externalización de servicios generales en una empresa a un proveedor especializado) y offshoring(deslocalización de actividades propias de la cadena de valor de una empresa en países con menores costes) y desarrollando procesos de fusiones y adquisiciones

 

2.- La demografía

Las tendencias demográficas son importantes para los profesionales de los recursos humanos por:

• La disponibilidad de mano de obra es esencial para la sostenibilidad económica y crecimiento
• La mayor esperanza de vida y el crecimiento de los grupos dependientes requieren poblaciones laborales que puedan producir el aumento de la riqueza necesario para soportar los actuales estándares de vida.

3.- La diversidad

Las organizaciones de cualquier ámbito geográfico y sectorial deberán decidir cómo solucionan la carestía de talento que se producirá en los próximos años en sus mercados. Los empleadores deberían tener solo un objetivo primordial: contratar a las personas que proporcionen el nivel más alto de valor añadido, estén donde estén.

4.- La calidad de vida

Los desafíos de los países BRIC sugieren que estas regiones atraerán la posibilidad de aumentar el volumen de inversión extranjera directa y los niveles de productividad, como resultado de disminuir los costes de sus recursos humanos y aumentar la flexibilidad de sus políticas laborales, algo casi impensable en Europa.

Algunas investigaciones señalan que se consigue reducir los niveles de absentismo y rotación de personal cuando se ofrece a los profesionales algunos de los beneficios más comunes de los programas de bienestar corporativo.

5.- La tecnología

La productividad aumenta cuando los empleadores realizan inversión en equipos y sistemas que ayudan a los trabajadores en la rentabilización de sus puestos de trabajo, o cuando los profesionales reciben más capacitación y habilidades que mejoran su rendimiento.

 

Learning organizacions: variables clave y relaciones causales en las organizaciones de éxito

Los drivers impulsores que facilitan el éxito competitivo en las organizaciones tiene que ver con el liderazgo, el compromiso de sus profesionales, el ambiente de innovación y el aprendizaje fomentado desde la empresa.

1.- Liderazgo

Como la capacidad de influir en la gente para que se trabaje de forma eficaz en el logro de los objetivos de la organización.

El liderazgo transaccional está orientado por las demandas, con un énfasis en la satisfacción básica y externa, presentado como un proceso estándar razonable para controlar, con el propósito de mantener la estabilidad organizativa. El liderazgo transformacional ahonda en el camino que permita mejorar a los mandos en su respuesta a la solicitud de tarea por parte del empleado.

La diferencia fundamental es que el transformacional está basado en los valores, las creencias y las cualidades personales del líder y no en un proceso de relación entre los líderes y las personas, El líder transformacional su enfoque se fundamenta en la transformación de las personas para su bien y el de la organización, en cambio el liderazgo transaccional su enfoque es el conocimiento, motivaciones y desempeño a través de premios y castigos.

El liderazgo es el factor crítico que afecta más claramente en el aprendizaje de la organización.

2.- Cultura organizacional

Los indicadores muestran que el número creciente de trabajadores con mejores conocimientos y cualificaciones son más difíciles de gestionar. Una organización que aprende tiene que ver con la organización que permite, fomenta, crea y ensambla el aprendizaje individual, el grupal y el organizacional con el esfuerzo de continuar simultaneándolo en el futuro para que los tres niveles sigan creciendo.

 

3.- Organizaciones que aprenden

El conocimiento se convertirá en el recurso crítico para las organizaciones empresariales que deseen crear nuevos escenarios, potenciar mercados e impulsar valores empresariales sostenibles, poniendo el énfasis en la acumulación de conocimiento, la actitud de aprendizaje de los profesionales y el desarrollo de los modelos de pensamiento dinámico para los miembros de la organización.

 

4.- Clave en las organizaciones que aprenden

Desarrollar organizaciones de aprendizaje implica un trabajo previo para cultivar la capacidad de aprendizaje de las personas y equipos de trabajo. Las organizaciones que hacen el esfuerzo para introducir una cultura que fomenta la comunicación entre sus miembros, la experimentación y el riesgo, que motivan a los empleados para cuestionar creencias fundamentales y trabajar más allá de los patrones establecidos, lograrán un ambiente de trabajo favorable para el desarrollo de su capacidad de aprender.

 

Capital humano: ventaja diferencial y competitiva

En todas las organizaciones se aprecia la dificultad que existe en alienar los objetivos estratégicos con las competencias de los empleados.

1.- El futuro del departamento de RRHH

La función de RRHH tiene que ver con el establecimiento de operaciones de servicios compartidos para manejar grandes cantidades de información pero que aporten valor económico y estratégico a la empresa, dejando atrás la función tradicional transaccional de RRHH, porque el futuro de la función se basa cada vez más en su capacidad de establecer un alto nivel de presencia en funciones estratégicas. Concepto de business partner.

La tendencia a compartir RR.HH. tiene por objetivo reducir costes, alcanzar la excelencia en los procesos de negocio y conseguir una mayor consistencia en el asesoramiento del capital humano centralizado que posibilite la dinamización en el desarrollo de las políticas de RRHH.

El papel de la comunicación, la importancia estratégica de la comunicación por parte del departamento de RRHH.

2.- la aportación de RR.HH. en el diseño del talento

El área de recursos humanos debe aprender a ver la organización a través de la lente del diseño de organización para conseguir más crecimiento y contribuir proactivamente. Para contribuir a la agenda de crecimiento el departamento de RR.HH. debe expandir su dominio de influencia y convertirse en experto en la conformación del diseño de la organización para el crecimiento.

 

3.- El talento como factor diferenciador

En la economía del conocimiento la capacidad del empleado es la clave del éxito. Ya no son los sistemas, procesos o la tecnología los elementos diferenciadores para las organizaciones: éstos se están convirtiendo en meras commodities. Hoy en día, las personas son la ventaja competitiva.

La gestión del talento puede incluir: la adquisición de los empleados, la planificación de su carrera, la evolución, la retención, la planificación de la sucesión, el desarrollo de la organización, la gestión del rendimiento y el equipo y desarrollo individual.

La gestión del talento estratégico tiene cuatro componentes: atraer, desarrollar, contratar y retener nuestro talento.

Las recesiones suelen colocar las estrategias de talento de las empresas en situación de riesgo: es fácil perderse valiosos colaboradores sin darse cuenta, con el consiguiente quebranto en la reputación externa de la empresa, entre los empleados potenciales y los internos.

Are you prepared for the supply chain talent crisis?

What skills are in demand?

• Practitioners need a combination of "hard" and "soft" skills to effectively manage in an unpredictable commercial environment. Supply chain analytical skills are necessary and important but no sufficient.
• Extreme uncertainty has become the norm in many markets requiring supply chain professionals to be adept at "managing ambiguity". Can "thrive in ambiguity"
• A crucial element of the broader skills base is the ability to communicate horizontally and vertically within the organization, and across communities of trading partners.
• The ability to manage teams that are located in multiple countries. In addition to the cultural and social differences involved, there is the issue of communicating across time zones.
• Companies "are more open to less depth for greater breadth".

How can companies develop and retain supply chain talent?

• Rotating supply chain professionals through different departments and functions enriches their skills and gives them a broader perspective of the business.
• Cross functional connection
• Providing opportunities for individuals to learn new skills and enhance their professional qualifications helps to keep them engaged and challenged
• Plot a career path.

Quote of the day

To get profit without risk, experience without danger, and reward without work, is as impossible as it is to live without being born

A.P. Gouthev 

Españistan: de la burbuja inmobiliaria a la crisis.

quote of the day

Opportunity is rare, and a wise person will never let it go by
Bayard Taylor

Frase del dia

La tecnología se ha convertido en el referente insustituible en la economía del conocimiento. En esta era de la información, el talento de las personas se multiplica por “n” cuando ponemos a disposición de los profesionales las herramientas técnicas que les permiten hacer más cosas, a menor coste, con menos tiempo y más calidad.

Apunts - Gestión del talento

Frase del dia

Lo que resistes persiste, lo que aceptas se transforma
Principio budista

Quote of the day

Real intelligence is a creative use of knowledge, not merely an accumulation of facts
D. Kenneth Winebrenner

Frase del dia

La confusió és aquell meravellós estat mental abans de la claredat
Mandy Evans

Frase del dia

La única diferencia entre un sueño y un objetivo es una fecha
Edmundo Hoffens

Frase del dia

La planificació a llarg termini no és pensar en decisions futures, sinó en el futur de les decisions presents


Peter Drucker

BSC (O) - Estrategia

La creación de valor a partir de activos intangibles difiere en varios aspectos de la creación de valor mediante la gestión de los activos tangibles y los activos financieros:

• La creación de valor es indirecta, afectan a los resultados financieros a través de cadenas de relaciones causa-efecto
• El valor es contextual. El valor de un activo intangible depende de su alineación con la estrategia
• El valor es potencial. El coste de invertir en un activo intangible representa un valor
• Los activos están agrupados. Los activos intangibles rara vez crean valor por sí mismos.

La estrategia no es un proceso único de gestión sino un paso en una larga cadena que lleva a la empresa de una declaración de misión de alto nivel al trabajo realizado por los empleados en los demás niveles administrativos.
1.- Misión: porque existimos
2.- Valores: que es importante para nosotros
3.- Visión: lo que queremos ser
4.- estrategia: nuestro plan de juego (Porter: estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa destacará para establecer una diferencia sostenible en el mercado. La diferencia sostenible puede ser conseguir más valor para los accionistas que la competencia o proporcionar un valor comparable pero a un coste menor que la competencia. Dice: la diferenciación surge de las actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo.
5.- mapa estratégico: traducir la estrategia
6.- CMI: medir y centrar
7.- Metas e iniciativas: lo que necesitamos hacer
8.- objetivos personales: lo que necesito hacer
9.- Resultados estratégicos:

• Accionistas satisfechos
• Clientes encantados
• Procesos eficientes y eficaces
• Trabajadores motivados y preparados

Frase del dia

Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tu riqueza sino hacerles ver la suya  propia.

Goethe

Quote of the day

A key trading rule: always run scared.

Pring

Frase del dia

La primera tarea de cualquier teoría es aclarara términos y conceptos confusos… solo después de llegar a un acuerdo con respecto a los términos y conceptos podemos tener la esperanza de considerar las cuestiones de forma fácil y clara y de compartir el mismo punto de vista con el lector

Tiha von Ghyzy

Frase del dia

Una empresa debe medir aquellos pocos objetivos fundamentales que representan su estrategia para la creación de valor de larga duración

Kaplan

Guía para reuniones: - Cómo desenvolverse profesional y personalmente

PARTE I  
 SITUACIÓN:

 ¿ SUELES TENER SUEÑO EN LAS REUNIONES EN QUE TU PRESENCIA NO SIRVE PARA NADA, Y NO VES LA HORA DE QUE LLEGUE EL COFFEE BREAK PARA AVALANZARTE SOBRE LAS MIGAJAS DE GALLETAS Y CAFÉ... ? 

-¿Duermes durante las reuniones de trabajo?
-¿Sientes un aburrimiento inmenso durante las conferencias, seminarios y charlas?

Aqui tenies un método eficaz para combatir ese problema:'BUSINESS BINGO' !!!

Como Jugar:
Imprime el siguiente cuadro antes de empezar la reunión, seminario, conferencia, etc.
Siempre que oigas la palabra o expresión contenida en una de las casillas, marcala con una (X).
Cuando completes una linea, columna o diagonal, grite ¡'BINGO'!

Energía	Mentalidad	Agregar	Mercado	E-mail
Follow up	Clientes	Beneficio	Compañeros	Estrategia
Sistema	Rendimiento	Pro-activo	Business	Costes
Optimización	Foco	Cash Flow	A nivel de	Recursos
Resultados	Paradigma	Proyecto	Implantación	Integrar

¿Impresionado? Vea el testimonio de varios jugadores satisfechos:

a. 'La reunión había empezado hace 5 minutos cuando gané!';
b. 'Mi capacidad para escuchar aumentó desde que empecé a jugar a Business Bingo';
c. 'La atmosfera de la última reunión de dirección fue muy tensa porque 14 personas estaban esperando para rellenar la 5ª casilla';
d. 'El director general se sorprendió al oir 8 personas gritando BINGO por 3ª vez en una hora';
e. 'Ahora, voy a todas las reuniones de mi departamento, aunque no me convoquen!';
f. 'Mi jefe creyó que estaba anotando todos los datos de la reunión y al final de la misma, me felicitó!';
g. 'He estado tan atento que no me dormí en ningún momento!'.

PARTE  II 

 SITUACIÓN:

COMO IMPRESIONAR EN LAS REUNIONES QUE REQUIEREN SU PARTICIPACION ACTIVA, AUNQUE NADIE VAYA A PRESTARLE ATENCIÓN...

-Aquellas reuniones donde su jefe te dice: 'Diga a todos su opinion!';
-En las situaciones en que eres sorprendido en medio de las reuniones, pidiendote tus comentarios y tú ni sabes de lo que están hablando.

-'COMO HABLAR MUCHO SIN DECIR NADA ' 

La tabla de abajo permite la composición de mil explicaciones. Basta combinar, en secuencia, una frase de la primera columna, con la segunda, la tercera y cuarta (siguiendo la misma linea o saltando de una a otra).
El resultado siempre será una explicación correta, pero sin ningun contenido.
Pruebe en la próxima reunión e impresione a su jefe!!!

Programa como hablar en público: 'TECHNICAL EMBROMATION' !!!

Columna 1	Columna 2	Columna 3	Columna 4
Queridos colegas,	la ejecucion de este proyecto	nos obliga al analisis	de nuestras opciones de desarrollo en el futuro.
Por otro lado,	la complejidad de los estudios efectuados	cumple un papel esencial en la formulacion	de nuestras metas financieras y administrativas.
No podemos olvidar que	la actual estructura de organizacion	ayuda a la preparacion y a la estructuracion	de las actitudes y de las atribuiciones de direccion.
Del mismo modo,	el nuevo modelo estructural aqui mostrado	contribuye a la correcta determinacion	de las nuevas proposiciones.
La practica demuestra que	el desarrollo de formas distintas de actuar	asume importantes posiciones en la definicion	de las opciones básicas para el éxito del programa.
Nunca está de más insistir que	la constante divulgacion de las informaciones	facilita la definicion	de nuestro sistema de formacion de cuadros.
La experiencia demuestra que	la consolidacion de las estructuras	perjudica a la percepcion de la importancia	de las condiciones apropiadas para los negocios.
Es fundamental resaltar que	el analisis de los diversos resultados	ofrece una buena oportunidad de verificacion	de los índices pretendidos.
El incentivo al avance tecnológico, asi como	al inicio del programa de formacion de aptitudes	acarrea un proceso de reformulacion	de las formas de actuar.
Asi mismo,	la expansion de nuestras actividades	exige precision y definicion	de los conceptos de participación general.

¿Impresionado? Vea el testimonio de varios jugadores satisfechos:

a. 'Al terminar de hablar, me aplaudieron todos de pie!';
b. 'Mi capacidad de hablar en público aumento mucho desde que empecé a usar el método Technical Embromation ';
c. 'Mi jefe no estuvo atento, pero dijo que hablé muy bien durante la reunión'
d. 'Lo mejor fue oir, antes de los aplausos, a 2 personas gritar BINGO.'

BSC (III) – Como se contruye un mapa estratégico

El primer paso para traducir la estrategia en objetivos concretos y operativos es definir cuáles son mis objetivos financieros

Perspectiva financiera

Para maximizar el valor a nuestros accionistas, que objetivos financieros debemos alcanzar?

• Estrategia de crecimiento (lo prioritario es crecer en tamaño)
  • Incrementar el valor del cliente
  • Aprovechar nuevas oportunidades de ingresos
• Estrategia de productividad (prima la rentabilidad) (recordar mètode Parés)
  • Mejorar estructura de costes
    • Reducir gastos financieros
    • Mejorar el rendimiento
  • Mejorar la utilización de los activos
    • Aumentar inversiones para eliminar cuellos de botella
    • Gestionar la capacidad de los activos existentes.

Perspectiva de cliente

Para alcanzar nuestros objetivos financieros, que necesidades del cliente debemos satisfacer? Definimos la proposición de valor. Determinamos que hacemos y que no hacemos, que segmentos nos dirigimos y como nos diferenciamos de la competencia.
A partir de esta propuesta decidiremos que activos intangibles necesitamos y como tiene que ser. La coherencia en el alineamiento de los procesos internos, las capacidades y las habilidades con la proposición de valor al cliente es el elemento esencial de la ejecución de nuestra estrategia.

• Excelencia operativa o liderazgo basado en costes
  • Ofrecemos una combinación de calidad, precio y facilidad de compra inigualable por ninguno de nuestros competidores
• Liderazgo en producto
  • Ofrecemos un producto diferenciado. Los procesos de innovación serán clave para sostener la estrategia.
• Intimidad con el cliente.
  • Basamos nuestra propuesta en una relación muy estrecha con el cliente, conocemos sus necesidades y respondemos a ellas minimizando tiempos.

Perspectiva de procesos

Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas en que procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?

• Procesos de gestión operativos
• Procesos de gestión de clientes
• Procesos de innovación
• Procesos regulatorios y sociales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Para alcanzar nuestros objetivos con que recursos contamos? Como debemos aprender, innovar y crecer garantizando la sostenibilidad de valor? Deberíamos utilizar dos ópticas, una a corto plazo y otra a largo plazo.

• Personas y culturas
• Tecnología y sistemas de información
• Alianzas
• Organización

 

 

 

Los mapas estratégicos explican la estrategia

A través de las relaciones que establecemos entre los objetivos estratégicos explicamos la estrategia contenida en el mapa

BSC (II) – Elementos básicos

Procesos de construcción de un BSC:
1.- Estrategia clarificada y consensuada por toda la organización: se detalla la estrategia a través de objetivos concretos vinculados entre sí por relaciones causa-efecto.
2.- Alineamiento organizativo y de personas: el BSC se diseña en cascada mediante mapas estratégicos, todos los negocios y áreas de soporte quedan alineadas con la estrategia de la compañía.
3.- Alineamiento de iniciativas: cuando pasamos del diseño a la acción
5.- Alineamiento de recursos: las iniciativas requieren de una dotación de recursos humanos y materiales.

 

Mapas estratégicos y sus elementos: visualización de la cadena de valor

El mapa de objetivos estratégicos describe la estrategia de creación de valor de la compañía. Es una representación visual de las relaciones entre los elementos de la estrategia definida. Principios en los que se basa:
1.- La estrategia tiene que equilibrar las fuerzas contradictorias: debe buscar el punto de equilibrio entre los objetivos a largo plazy u los objetivos financieros a corto plazo
2.- La estrategia se basa en una propuesta de valor al cliente diferenciada: satisfacer la demanda de los clientes es la base para la creación de valor de una forma sostenible
3.- el valor se crea mediante los procesos internos del negocio: los objetivos financieros y de cliente del mapa estratégico muestran lo que la compañía desea alcanzar con su estrategia.
4.- la estrategia está compuesta por líneas estratégicas simultáneas y complementarias: cada agrupación de objetivos proporciona resultados en distintos momentos del tiempo

 

Conceptos:

 
Las perspectivas del negocio son los distintos puntos de vista de la compañía que tenemos que analizar y tener en cuenta cuando elaboramos la estrategia y definimos que resultados queremos conseguir y como los vamos a analizar. Tradicionalmente "la financiera", "la del cliente" (perspectivas de resultados: engloban los resultados de la actuación de la compañía), "la de procesos" y la de "aprendizaje y/o crecimiento" (perspectivas de recursos: cómo gestionar la organización y recursos que necesitamos)
Las líneas estratégicas son los macro-objetivos en las que los que la compañía basará la aportación de valor en los próximos años, reflejando la visión que los directivos tienen de los asuntos que deben abordarse para garantizar el éxito a corto, medio y largo plazo. Cada línea estratégica constituye un "pilar" para la estrategia de la compañía y contiene su propia hipótesis estratégica explicada a través de objetivos relacionados entre sí.
Los objetivos estratégicos son los elementos clave del mapa estratégico, un fin deseado, clave para la organización y para la consecución de su visión. Los objetivos deben ser concretos y deben estar expresados en forma de acción. Así cumplimos la función básica de traducir la estrategia a objetivos claros y precisos
Las relaciones causa-efecto son las flechas que relacionan objetivos entre sí. Estas flechas explican el vínculo causa-efecto entre ellos, de manera que un objetivo (causa) ayuda a conseguir el objetivo con el que se relaciona (efecto). En su conjunto la cadena causa-efecto es la representación de la estrategia. Siguiendo la cadena podemos leer la estrategia que hemos definido, nos ayuda a entender la estrategia.

 

BSC – El modelo BSC (I)

Existen multitud de herramientas que ayudan a definir la estrategia, pero tan importante como definir la estrategia es implantarla. Diseñar un proceso que gestione todo el ciclo estratégico y nos asegure a dirigir el esfuerzo que realizamos a los resultados que esperamos.

Conocimiento de la estrategia

Why Smart executive fail à inhabilidad para ejecutar sus estrategias. Fallos:

• No enfrentar la innovación y el cambio
• No entender los movimientos de los competidores
• Ejecutar brillantemente una visión equivocada
• Aferrarse a una errónea visión de la realidad
• Ignorar información vital, que causó una visión errónea del futuro

Estamos en un entorno cambiante, y aquí se fija un objetivo que se va ajustando con el tiempo en función de los cambios que se producen. La información es crucial para tomar decisiones. Hay que incentivar la capacidad para buscar alternativas y adaptarnos al cambio, y por ello los fundamentos en la decisión son conocimientos multidisciplinarios e información actualizada.
La clave del éxito es el alineamiento de todo el equipo con los objetivos.

Qué es el balanced scorecard?

El SBC ayuda a las compañías a transformar su estrategia en resultados, disminuyendo el gap existente entre el plan estratégico definido y el trabajo diario de la organización. Definir objetivos concretos, diseñar planes de acción para conseguirlos, responsailizar a cada una de los personas implicadas, medir el avance en objetivos y el avance en desempeño individual es lo que nos ayudará a realizar el modelo BSC, a gestionar la estrategia.
El BSC nos ayuda a acortar el gap entre la estrategia y la realidad operativa

El motivo más importante para implementar un BSC es que no basta con definir la estrategia, la estrategia ha de ejecutarse.
Los sistemas clásicos de cuadros de indicadores son limitados
El BSC ofrece una visión integral del negocio, también de sus activos intangibles.
Un buen BSC proporciona la información más relevante para entender cómo evoluciona la estrategia que estamos ejecutando y si los resultados son los esperados, nos muestra qué está fallando y dónde incidir o corregir. Normalmente los que tienen que ejecutar la estrategia no la conocen o no la entienden.

 

Proceso de gestión de la estrategia

 


1.- Formulación de la estrategia
2.- Despliegue y alineamiento
3.- Seguimiento
4.- Realimentación y aprendizaje

 

La implantación del BSC involucra y compromete a toda la organización

 

Humor: desconeixement de l'estratègia

Frase del dia

Dentro de veinte años estarás más disconforme con las cosas que no hayas hecho que con las que has realizado. Así que suelta las amarras y navega lejos de la seguridad del puerto. Deja que las velas se hinchen. Explora, sueña, descubre...
Mark Twain

Marketing en la era digital

Quote of the day

Our greatest glory is not in never falling but in risig every time we fall
Confucius

Frase del dia

Es genial treballar amb ordinadors. No discuteixen, ho recorden tot i no es beuen la teva cervesa
Paul Leary

Frase del dia

Aprende a mirar donde ya miraste y trata de ver lo que aún no viste.
Saturnino de la Torre

Quote of the day

Two people working as a team will produce more than three working as individuals

Charles P. McCormick

Frase del dia

El inversor a largo plazo es aquel inversor a corto plazo que se ha equivocado y no vende las acciones a la espera que un día se recuperen...