dissabte, 30 d’abril del 2011

Quote of the day

Successful salesmanship is 90 percent preparation and 10 percent presentation

Bertranr R. Canfield

divendres, 29 d’abril del 2011

Introducción a la Bolsa (VII): mixto técnico / fundamental

El análisis fundamental es aquel que forma sus opiniones de toma de decisión sobre un mercado a partir del estudio de las magnitudes económicas que lo afectan. Tiene un horizonte de predicción a medio plazo

Capitalización (liquidez), Beta ( vinculación al mercado, agresivo frente a defensivo), PER (relación entre el precio de la acción y el beneficio por acción), BPA (beneficio por acción), R/Div, ROE, P/VC.

El análisis técnico es aquel que forma sus opiniones de toma de decisión sobre un mercado a partir únicamente de la serie histórica de precios. Tiene un horizonte de predicción a corto plazo.

Tendencia, soporte (demanda >oferta), resistencia (demanda <oferta), volatilidad (variabilidad sobre la rentabilidad), stop loss.

Una combinación de los dos análisis permite la mejora del conocimiento de las tendencias porque enmarca los movimientos a muy corto plazo dentro del conjunto de movimientos a medio plazo.


Frase del dia

Gràcies per acompanyar-me, cada un de vosaltres heu estat una font constant d’inspiració

Jordi (coach trainer)

Introducción a la bolsa (VI): Herramientas de análisis


Teoría de Dow

1.- Los índices bursátiles agregan el movimiento de los precios de los valores más representados del mercado y por ello lo reflejan todo.
2.- Los mercados siguen 3 tendencias, primaria, secundaria y terciaria. La primaria corresponde a cambios en la actividad económica en el ciclo económico, las secundarias existen debido a la existencia de distorsiones técnicas (optimismo o pesimismo excesivo)

3.- Las tendencias se dividen en 3 fases diferenciadas de acumulación, expansión y explosión.
4.- Principio de confirmación: Una tendencia existe hasta que de pronto deja de existir y empieza otra tendencia nueva
5.- El volumen de contratación debe acompañar a la tendencia del precio
6.- las tendencias mantiene su vigencia hasta que se confirma definitivamente su cambio.


Ondas de Elliot vs. Teoría de Dow





Gráficos

Soportes / Resistencias

Un soporte es un nivel de precios a partir del cal la demanda supera la oferta provocando un aumento de precios.
Una resistencia es un nivel de precios donde la oferta es más fuerte que la demanda fomentada un caída de precios.


Líneas de tendencia

Existen dos alcista y bajista. La alcista es una línea recta trazada sobre los mínimos de las reacciones secundarias ascendentes, la bajista es a la inversa.
Los canales son un complemento para las líneas de tendencia.



Existen multitud de patrones gráficos, http://www.chartpatterns.com/

Indicadores y osciladores

El indicador técnico es la representación de una relación
El oscilador técnico es aquel indicador que permite analizar el mercado de forma indirecta a través de el y que posee un dominio acotado
Las medias móviles es un indicador de seguimiento de tendencia cuyo objetivo es identificar el cambio de tendencia
Las bandas de volatilidad son un procedimiento muy utilizado para generar filtros mediante la incorporación de medias móviles, permitiendo detectar anomalías en la evolución de la tendencia aprovechando el movimiento sinusoidal del mercado.


http://www.bollingerbands.com/

Introducción a la bolsa (V): Análisis fundamental


Se compara la valoración de las acciones de la empresa analizada con su cotización bursátil, compraremos si el valor es mayor que la cotización, mantendremos si el valor es igual a la cotización y venderemos si el valor es menor a la cotización.
El análisis top-down empieza con un análisis macroeconómico global è país idóneo è mejores sectores è





El análisis técnico es el estudio del comportamiento histórico de la oferta y la demanda en un mercado, reflejado en la evolución del precio de un activo o índice con la finalidad de extrapolar su comportamiento futuro.


Behavioral Finance: el 99% de los rumores de Bolsa son falsos, y el 80% de los movimientos bursátiles se explica mejor desde una perspectiva de psicología que desde una perspectiva económica

http://www.behaviouralfinance.net/


diumenge, 24 d’abril del 2011

Sistemas de información corporativos (VII) - BI


Introducción al Business Inteligence


 


Concepto


 

Conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en la organización.
El BI. está enfocado a proporcionar información a los "information workers"
Los puntos principales del BI. son:
  • Accesibilidad a la información
  • Apoyo en la toma de decisiones
  • Orientación al usuario final

Ciclo de vida de la información


Esquema de un proyecto BI


 

Datawarehouse: componentes y conceptos
  • Datawarehousing: extraer, transformar y consolidar la información en la estructura de un datawarehouse.
  • Datawarehouse: almacén de datos donde se guarda la información orientada al negocio, consolidada. Se trata de información en el ámbito corporativo.
  • DataMart: subconjunto de un datawarehouse, con información a nivel departamental.
  • ODS(Operational Data Stage): repositorio de datos para consultas en tiempo real.
  • Staging Area o Starting Area: Repositorio de datos que deben ser tratados antes de ir al datawarehouse (por ejemplo logs)
  • ETL: procesos para extraer, transformar y cargar la información. Actualmente sufre una evolución hacia la integración de datos.
  • Procesos de negocio o tablas de hecho: Algo que sucede y que nos proporciona información, por ejemplo una venta.
  • Vistas de negocio o dimensiones: análisis, puntos de vista del proceso de negocio.
  • Indicadores: medidores de los procesos de negocio.

 

Tipos de tablas de hecho

  • Transaction: son el resultado de un proceso y permiten analizar los datos
  • Factless: se trata de tablas sin métricas. Representan un evento en sí mismo y no sus resultados
  • Periodic snapshot: recogen información periódica
  • Accumulating snapshot: recogen informaciones agregadas

 

Tipos de vistas de negocio o dimensiones

  • SCD: cambios históricos del dato.
  • Bridge: buscan responder a como hacer relaciones n-m entre las tablas de hecho.
  • Monster: crecen mucho en información.
  • Junk: Información no persistente.
  • Degenerate: Relaciones dicotómicas entre tablas de hecho.
  • Conformate: Relaciones para compartir información entre tablas de hecho.

 

Métricas

  • Leading: miden la realización de la actividad.
  • Lagging: miden el resultado de la actividad.

 

Indicadores

  • KPI: Key Performance Indicator. Indicadores clave de negocio. Miden el rendimiento
  • KGI: Key Go Indicator. Miden metas

 

Evolución de necesidades en el análisis

Ordenados de más sencillo a más complejo:
  • Listados
  • Informes o reports estándar
  • Queries adhoc
  • Informes o reports personalizados
  • Análisis OLAP (análisis en profundidad a través de sistemas parecidos al Excel)
  • Previsiones
  • Reglas de negocio
  • Dashboards o cuadros de mando
  • Scorecard (listados de KPI y KGI)
  • Mapas estratégicos(definición de estrategias)
  • Minería de datos
  • Simulaciones
  • Modelos estadísticos
  • Planes de actuación

 

El uso de Business Activity Monitoring (BAM) permite la monitorización de los datos en tiempo real.

 

Beneficios


 

  • Visión única, conformada, histórica, persistente y de calidad de toda la información.
  • Repositorio único.
  • Acceso a información correcta y actualizada tanto a nivel agregado como en detalle.
  • Poder confiar en la información.
  • Creara manejar y mantener métricas, KPI y KGI, fundamentales para la empresa.
  • Mejora en la toma de decisiones.
  • Reducción del GAP ente el departamento de sistemas de la información y la organización.
  • No-dependencia del departamento de Sistemas de Información.
  • Mejora de la competitividad. Obtención de ventajas competitivas
  • Ahorro de tiempo y de costes en tareas normalmente repetitivas.
  • Dedicar personal a tareas del negocio y no a tareas informáticas

 

Cuándo usar BI?

Cuando se estén dando estos supuestos:
  • Toma de decisiones de manera intuitiva
  • Problemas de calidad de información
  • Caos en Excel
  • Información cruzada de departamentos
  • Necesidad de información para campañas de marketing
  • Masa crítica de información
  • Necesidad de información en tiempo real
  • Madurez de la organización
  • Necesidad de la mejora de procesos y servicios
  • La información está en silos
  • Necesidad de automatización de los procesos de extracción y distribución de la información

 

Mercado (datos principios año 2009)


 

  • Se trata de un mercado maduro
  • Los líderes son: Microsoft, IBM Cognos, Business Objects y Oracle
  • En menor grado: Information Builders, SAP, SAS y Microstrategy
  • Volumen de negocio (año 2006): 16600 millones de dólares y aumentando
  • Consolidación del mercado a partir de agentes externos al sector
  • Incorporación de componentes OpenSource (Information Builders o Actuate)
  • Consolidación a nivel de agentes de nicho (fusiones y adquisiciones)
  • Incorporación de soluciones totalmente OpenSource

 


 

Tendencias año 2008

  • Maduración BI a través de la consolidación
  • BI Operational: nueva oportunidad de negocio
  • Análisis: crítico para la ejecución de la estrategia de negocio
  • Calidad de los datos
  • BI Governance: tener un proceso de despliegue ordenado y definido
  • Crecimiento del valor de la información no estructurada
  • Appliances: soluciones que integran HW y SW para ofrecer soluciones optimizadas
  • Pragmatismo: gestión de spreadsheets (hojas de cálculo)
  • SaaS: BI & internet cloud
  • Búsqueda de talento BI

 

Tendencias año 2009

  • Adopción de paradigma de la web2.0
  • Nueva generación de cuadros de mando (dashboards)
  • Visualización avanzada de datos
  • Incremento del uso de soluciones con TCO(Total Cost Ownership) reducido y OpensOurce
  • Foco en soluciones verticales y empaquetadas
  • Bases de datos analíticas
  • Distorsión de los presupuestos TI por la recesión
  • Mejora de la literatura existente
  • Crecimiento federado del BI
  • Proyectos incrementales (ROI fácilmente identificable) vs. proyectos globales

 

Predicciones

  • Evolución de las soluciones BI hacia plataformas analíticas complejas
  • Aparición de más sandboxes
  • Crecimiento del mercado
  • Integración BPRM
  • Gestión de escenarios y simulaciones
  • Plataformas event driven
  • Mobile: terminales de dispositivos móviles
  • High Scalability: para soportar grandes cantidades de información
  • BI green: responsables con el medio ambiente
  • Saas: BI y la nube
  • Social Data: uso de las redes sociales
  • CRM Mashups

 


 


 


 


 


 

divendres, 22 d’abril del 2011

Innovation: Project management (Phase5: Project execution)


Steps for successfully controlling the project:
  1. Use the project programme (Grant Chart)
  2. Monitor the programme and constantly update it
  3. Remember to communicate.
  4. Regularly monitor project progress
  5. Get involved
  6. Be flexible when faced with changes
  7. Document project progress and the changes that have occurred
  8. Make the most of finishing activities


Phase 6: conclusion and Review




Innovation: Project management (Phase4: Project Planning)



Innovation: Project management (Phase3: Project Specification)


The Project specification can be defined as a working document detailing the requirements to be met and the steps to be taken to obtain a project or process that is commercially valid or affords the company competitive advantages. Is a dynamic document that evolves as the project progress








Innovation: Project management (Phase2: Project Selection)


Selecting projects by evaluating them one by one as they arise should be avoided. Projects should be managed in an integrated portfolio and they sould all be compared with one another.

 

The projects can basically be divided up into qualitative, quantitative and mixed criteria
Strategic criteria:
  • Company's strategic vision or aim
  • Product-market focus: business areas in which we want to be involved
  • Reinforcement of essential competencies
  • SWOT
  • Porter's five-forces model
Quantitative criteria:
  • Decision tables
  • Financial criteria
  • Zero-base budgeting: simple and effective
  • Other restrictions: analysis of capacity




Creativity Blocks


There is a series of conscious and unconscious mechanisms that impedes the fluent generation of new ideas. These may be:
  • COGNITIVE: problems of perception that prevent the extrapolation of other situations or solutions
  • EMOTIONAL: individual concerns, fears and insecurities that get in the way of creative freedom
  • CULTURAL: rules and values which are transferred socially from generation to generation or which belong to the organizational culture itself

 

It is important to be aware of their existence so that creative capacity can be consciously uninhibited. It is essential, therefore, to create the proper relaxed atmosphere.




Innovation: Project management (Phase1: Generating new ideas)


Generating new ideas


Business begin with an idea and their development, stability and success depend, more than ever, on innovation and the continuous flow of creative thought.


In general, creative thinking acts at an unconscious and intuitive level. Nevertheless, a systematic and structured approach can be learned, like any other skill, and applied to various working areas, not only those of marketing and research.



 


 

Brainstorming is a process that results from a meeting called specifically for the generation of new ideas. Ideally, the group should comprise between five and seven people and should be heterogeneous, though it is not essential that everyone be connected with the problem (it is normally beneficial to have some external input).The first phase, which lasts approximately 15 minutes, is used to give a brief outline of the background to the problem and the purpose of the meeting. This first phase is also aimed at making the participants feel relaxed and building trust among them, in order to avoid any pressure or prejudice.

The process starts with a redefinition of the problem. Example: what expansion of our services might our customers want to see? Then the brainstorming proper begins, lasting approximately 40 minutes. The rules to be followed by the group are set out on a blackboard. These rules are as follows:

• All ideas are valid
• Defer judgement on any idea that arises
• Improve and elaborate on these ideas
• Let these ideas give rise to new ones
• Do not allow hierarchies to develop

All the members of the group begin to put ideas forward, and these are listed on a blackboard by the group moderator so that everyone can see them. When the time is up, the moderator decides whether there are enough ideas. It may be that the group has run out of ideas and the flow is insufficient. New stimuli are introduced during a second phase, and ideas are tested with questions such as:
  • Can it be applied in another way?
  • Can it be adapted?
  • Can it be modified?
  • Can it be extended?
  • Can it be reduced?
  • Can it be replaced?
  • Can it be reorganized?
  • Can it be reversed?
  • Can it be combined?
The basic principle requires deferring judgement while ideas are being generated, in order to prevent the critical faculty from interfering with the creative faculty.




Innovation: Project management (I)


Innovation within the company

From a business-management point of view innovation is a process (set of systematic activities) which aims to obtain competitive advantages by incorporating scientific, technological or organizational improvements, or advances in knowledge or design into a company's products, services or ways of operating.
We don't innovate à Risk: we fail to adapt to market requirements and lose competitiveness
How can we innovate?:
  1. Organizing and assigning responsibilities
  2. Self-diagnosis: identify innovative capacity (knowledge management, culture of innovation, generation of ideas, product development, redefinition of production process, redefinition of sales processes)
    1. Generation of ideas and preliminary projects
    2. Selection and evaluation
    3. Project specifications
    4. Project planning
    5. Project execution.
    6. Diagnosis is only the first step. The fundamentals elements of the innovation process are: leadership, creativity, focus, efficiency.
  3. Define strategy focus
  4. Execution of innovation projects

Getting the organization ready to innovate

  • Culture of innovation: there must first be a culture of innovation within the company that incorporates several differentiating values, one of which is innovation. (people, values, vision of the future)
    • From a hierarchical and functional structure to a process-based organizations.
    • Vertical structure + horizontal structure à matrix structure
  • Appropriate organizational structure
    • Every process needs a leader to take responsibility for it, monitor its evolution and lead it from start to finish across the barriers of functional departments.
    • In the innovation process the flow unit is the project
    • Roles in the project:
      • Sponsor
      • Customers
      • Project manager
      • Functional managers
      • Administrator
      • Team
      • Suppliers
      • Others involved




Definition and different kinds of innovation projects

A project: is a single process consisting of a set of coordinated and controlled activities with starting and finishing dates carried out to achieve an objective in accordance with specific requirements, including time, cost and resource commitments.
A successful project:
  • Achieves the objective set (products, service, plan or knowledge specifications) and satisfies the customer
  • Is carried out in the stipulated time
  • Is carried out within budget (use of resources)
A project must:
  • Be identified (tittle, date, proponent….)
  • Set out its aims
  • Have the necessary resources and be feasible
  • Have an action timetable
  • List of signatures and approvals
Innovation projects could involve:
  • Organizational architecture: aimed at modifying the organization to make it more efficient or creating teams to systematically generate new concepts or innovation projects.
  • Basic research
  • Development of new products
  • Development of new production process
  • Redefinition of sales and distribution process
  • Knowledge and technology management.


Innovation as a flow of projects

The challenge faced by innovate companies is to know how to continuously plan and execute different innovation projects simultaneously. Proper management of innovation involves a continuous flow of projects, which are successfully devised, executed and concluded.
  • 1.       Generation of ideas: creative techniques are used to come up with projects
  • 2.       Selection: the projects most in keeping with the company’s strategy are selected
  • 3.       Specification: the selected projects requirements are defined in detail
  • 4.       Planning: The project-execution stages are planned
  • 5.       Execution: execution of the initial plan is monitored and controlled
  • 6.       Conclusion: deviations from the initial plan during execution are analyzed.

The chance for diversification: when the question arises of the different options for investing money any financial advisor will advise diversifying the type of investments. Similarly, when it comes to selecting a portfolio of innovation projects, company management should consider allocating resources to more than one kind of project and value the cost of lost opportunities in alternative projects.

How the projects pass successfully through the different phases: stages gates. Theses fixed mechanisms decide which projects will go through to the next phase.





Quote of the day

A bad plan is better than no plan at all
M. Botvinnik



Gestión de la innovación - Proyectos


La unidad de innovación es el proyecto. Por más estrategia y capacidades organizativas que se hayan generados, si no existe una cartera de proyectos de innovación en la empresa, ésta no es una empresa innovadora.


Un proyecto de innovación tendrá:
  • Deberá ser capaz de generar ventajas competitivas
  • Deberá incorporar riesgo (normalmente financiero o tecnológico). Innovar es arriesgado, no innovar es letal.

Si el proyecto genera ventajas competitivas y no supone riesgos, entonces es un proyecto higiénico, por reducción al absurdo hay que abordarlo por defecto y así lo hará la industria en pleno. Adquirir tecnología que se halla a libre disposición de todos los competidores forma parte de la rutina de negocio.

 

Si el proyecto implica ventajas competitivas incrementales y el grado de riesgo es bajo, estaremos ante una propuesta de mejora continua: estamos haciendo lo mismo que ya hacíamos con economía de recursos.

 

Si el proyecto tiene un riesgo inherente pero no supone ventajas competitivas entonces es un proyecto estúpido.

 

Proyecto higienico
Proyecto de innovación
Mejora continua
Proyecto estúpido

 

Los cuadrantes realmente válidos son los de mejora continua e innovación. El problema de la innovación es que en la medida que incorpora riesgo no siempre es abordada de manera espontánea por la empresa. Los proyectos más arriesgados suelen precisar de incentivos extra. Se justifica la ayuda pública a un proyecto de innovación si y solo si las ventajas competitivas que puede generar son elevadas, pero el nivel de riesgo es demasiado grande para que lo pueda asumir una empresa en solitario.

La gestión de proyectos de innovación es un ejercicio más de Project management

El procedimiento de gestión correcto pasa por documentar exhaustivamente los proyectos de innovación tecnológica (llevando una contabilidad analítica asociada), con el objetivo de aplicar sistemáticamente la deducción fiscal correspondiente mediante autoliquidación en el impuesto de sociedades.




dijous, 21 d’abril del 2011

Quote of the day

Computers are useless. They can only give your answers...
Pablo Picasso



Quote of the day

There's a better way to do it. Find it!
Thomas Edison



diumenge, 17 d’abril del 2011

Sistemas de información corporativos (VI)


Modelización de los circuitos de negocio 
  • Jerarquía organizativa
    • Compañía, división, planta, almacén, zona de stock, ubicación….
  • Maestros
    • Maestro de artículos, de clientes, de proveedores, de bancos… (suelen operar a nivel de compañía)
  • Tablas
    • Divisas, países, áreas de negocio, zonas, grupos de clientes….
  • Áreas de compras
    • Planificación de compras, cálculo de necesidades de compra, confirmación de fecha de entrega, recepciones totales o parciales, intrastat, modelos de costes…
  • Área de almacenes.
    • Se puede clasificar por tipo de almacén: principal, secundario, recepción, control de calidad…
    • Se dividen en ubicaciones, zonas de stock, contenedores….
  • Área de comercial /ventas
    • Clientes
      • Codificación de los clientes, agrupaciones de clientes, condiciones financieras…
    • Condiciones comerciales
      • Descuentos
      • Lista de precios
      • Cargos
      • Promociones
    • Circuito de ventas
      • Documento por tipo de pedido: pedido de venta, factura pro forma, lista de picking, albarán…
      • Automatismo de pedido
      • Retrocesión de operaciones…
  • Área de finanzas
    • Contabilidad general
      • Cuentas contables y calendario del sistema.
      • Plan de cuentas, grupos contables, asientos, caga de gastos menores, códigos IVA, monedas y tipos de cambio, saldos…
    • Control de gestión
      • Estructuras contables, distribución contable,
    • Cuentas a cobrar (circuito de cobro y de tratamiento de impagados)
      • Cliente frente deudor, formas de cobro, condiciones de cobro, bancos, maestro de clientes, efecto versus factura: el método de cobro
      • circuito de cobro: entrada de facturas, consulta de facturas, selecciones de efectos y cobro
      • entrada de facturas, abonos, anticipos, agrupación de efectos,
      • circuito de cobro mediante remesa
      • compensaciones abono-factura, anticipo-factura…
    • Cuentas a pagar
      • Parecido al anterior sin la gestión de impagados.
    • Generador de informes
    • Presupuestos
    • Gestión del IVA
    • Activos fijos
    • Consolidación
    • Tesorería
      • Conciliación bancaria
      • Gestión de divisas



dissabte, 16 d’abril del 2011

Sistemas de información corporativos (V) - Riesgos


  • Riesgo de conveniencia de un sistema ERP vs un desarrollo a medida
  • Riesgos de implantación del sistema ERP
    • Riesgos de tecnología
      • Disponibilidad, compatibilidad, capacidad del HW
      • Funcionalidad, compatibilidad, fiabilidad del SW
      • Mantenimiento inadecuado
      • Políticas de outsourcing
      • Conversión inadecuada
    • Riesgos de usuario
      • Expectativas de usuario
      • Experiencia de usuario
      • Dedicación de usuario clave/final
      • Formación inadecuada a los usuarios
    • Riesgos de gestión del proyecto
      • Calendario
      • Responsabilidad del proyecto
      • Seguimiento del proyecto
      • Implicación de la dirección
      • Financiación del proyecto
      • Influencias externas
      • Gestión de proveedores
  • Riesgos a considerar en auditorías de sistemas ERP
    • Riesgos de tecnologías
      • Seguridad física del HW y SW
      • Obsolescencia tecnológica del HW y SW
      • Alcance de la integración y modificaciones
    • Riesgos de usuarios
      • Dependencia respeto al persona IT
      • Existencia de contratos de mantenimiento
      • Dependencia de los usuarios clave
    • Riesgos en acceso y uso del sistema ERP
      • Acceso de usuario a alta de artículos, clientes, proveedores
      • Acceso de usuarios a entrada de pedidos de venta
      • Etc..

 

Un proyecto se podría considerar fallido si ocurre cualquiera de estas circunstancias:
  • No cumple expectativas: no hace lo que debería hacer
  • No cumple con los recursos asignados (desviación superior al 10%):
    • se entrega con demasiado demora
    • se requiere más personal del planificado
    • se excede del presupuesto inicial.
  • No se finaliza:
    • Porque no se ha entregado a tiempo
    • Porque se han acabado los recursos
    • Porque se decide "abortar misión"

 

También podríamos considerar que es fallido si aún cumplir con lo anterior, que finaliza cumpliendo expectativas con los recursos asignados, no se reconoce el éxito dentro de la organización.

 

Sistemas de información corporativos (IV) – Implantación


  1. Inicio del proyecto

    1. Establecimiento del equipo de implantación

El equipo de implantación contará con miembros de las tres partes involucradas en el proyecto: empresa cliente, empresa proveedora del ERP, empresa independiente.


Roles del equipo de implantación:
  • Director de proyecto (consultora-cliente)
  • Consultores especializados en el sector (consultora)
  • Consultores especializados de producto (proveedor ERP)
  • Programadores de producto (proveedor ERP)
  • Usuarios clave (empresa cliente)
  • Usuario final (empresa cliente)

 

  1. Compra del equipamiento informático

  2. Instalación del sistema ERP


 

  1. Análisis

  • Plan de proyecto
  • Revisión de los requisitos funcionales del SI

  1. Diseño

  • Formación del equipo de implantación
  • Codificaciones de datos maestros y estructura organizativa
  • Primeras pruebas de parametrización de los circuitos de empresa
  • Análisis de las programación de conversiones (traspaso de datos del SI antiguo al nuevo), modificaciones (creación de programas especiales que adaptan el producto al funcionamiento de la empresa)
  1. Construcción

  • Desarrollo de la parametrización de los circuitos de negocio
  • Desarrollo de la programación: conversiones, modificaciones, interfaces e históricos.
  • Presentaciones y aprobación de los distintos prototipos de circuitos de negocio
  • Documentación: elaboración de la documentación del usuario del ERP
  • Formación
  • Integración de las diferentes interfaces y modificaciones
  • Validación.
  • Arranque

 

  1. Post – implantación

  • Seguimiento del funcionamiento, dando soporte a los usuarios y completando documentación.

 

  1. Control del proyecto

La manera de realizar el control del proyecto se define en el momento en que se redacta le plan de proyecto, incluye documentación de tareas realizadas y pendientes y las reuniones de seguimiento (partes implicadas y gestión de la reunión)

 

  1. Documentación del proyecto

Principalmente se generará un plan de proyecto, un documento de conversiones y una memoria de proyecto.

 

  1. Manuales de usuario

  2. Guías rápidas de usuario

  3. Plan de formación

  4. Plan de arranque

  5. Control de proyecto: actas de las reuniones de seguimiento

Sistemas de información corporativos (III) - MSSE


Cuando la empresa decide que implementará un ERP (y no otro sistema) toca decidir que ERP se implementará y que consultora llevará adelante el proyecto. Una vez seleccionado comienza la fase de implementación en la que se parametrizará el sistema. Luego le sigue la etapa de uso y mantenimiento del sistema, hasta que finalmente se retira el producto cuando se considera que debe ser reemplazado por otra tecnología o que el enfoque que da a los procesos del negocio ya no es adecuado

La compra de un sistema ERP representa para la empresa una gran inversión no solo económica, sino también de otros recursos como tiempo y esfuerzo de sus empleados, y la migración de información de un sistema a otro con los riesgos que este proceso implica.

El éxito de la implementación de un ERP implica un cambio cultural y de procesos en la organización que se apoya en tres aspectos fundamentales: el producto (consideraciones técnicas y funcionales), los procesos (funciones a soportar por el ERP) y las personas (RRHH y conocimientos y habilidades).

El objetivo fundamental de MSSE es preveer una guía de pasos que ayuda a la selección de un ERP.

FASE1 Selección del ERP

1.- Documentar la necesidad (definir el marco general de referencia para la selección)
1.1.- Análisis de necesidad: documentar los aspectos fundamentales que debe soportar el producto ERP que se selecciona, la definición de áreas y funciones de la empresa que se abarcarán con el ERP (contemplando planes estratégicos). El objetivo es asentar una base de requerimientos para la búsqueda de proveedores.
1.2.- Determinar equipo de proyecto: que esté respaldado por dirección.Dirección: tomaran la decisión final en base al proyecto presentado por el equipo de proyecto
  • Gerente de proyecto: persona encargada de coordinar el proyecto y las actividades del proceso de selección
  • Equipo de proyecto: realiza las tareas de recopilar información, prepararla, ayuda a la toma de decisiones, organización de reuniones y cuestionarios.
  • Grupo de usuarios: en el proceso de selección serán los encargados de evaluar los ERP seleccionados según sus conocimientos de negocio.
  • Grupo de calidad (dependiendo del tamaño de la organización)
  • Consultor externo: preferentemente el consultor debe ser neutral en relación al producto a elegir y no tiene por qué ser el que luego hará la implementación del producto.
La documentación de la necesidad debe incluir catálogo de procesos involucrados, listado de áreas impactadas, presupuesto máximo disponible, listado de personas involucradas en el proceso de selección, sus funciones, responsabilidades y la disposición horaria, duración estimada de la próxima actividad (primera selección) y cronograma de tareas.


 

2.- Primera selección:
  • búsqueda en el mercado
  • primer contacto con proveedores (no más de 5, eliminados aquellos que no cubren áreas de empresa)
  • entrevistar posibles candidatos. Se explica documentación punto 1, actividad de la empresa y se solicita una propuesta de implementación que incluya detalles funcionales técnicos y económicos del producto y la implementación.
  • Checklist de criterios a tener en cuenta.
    • Aspectos funcionales del producto: funciones que cumple el sistema y procesos que contempla
    • Aspectos técnicos: relacionados con el hardware
    • Características propias del proveedor
    • Características del servicio
    • Aspectos económicos
    • Aspectos estratégicos de la empresa
  • Evaluar los candidatos según propuesta anterior.
  • Seleccionar finalistas y documentar proceso de selección.
3.- Selección final
  • Organizar visitas a los proveedores: que los grupos de usuarios tengan demos
  • Demostración del producto:
  • Decisión final, negociación del contrato (costo y duración de la imlementación)
FASE2.- Selección del equipo de consultoría

1.- Documentar bases de la búsqueda
  • Organizar la búsqueda: en base a la documentación de la primera fase, quien lo va a implementar?
  • Checklist de criterios para seleccionar la consultora
2.- Selección de candidatos
  • Entrevistar posibles candidatos y recopilar información
  • Evaluar los candidatos
  • Negociación
FASE3.- Presentación y planificación general del proyecto
  • Se empieza a presentar las partes involucradas y un cronograma de implementación para empezar a trabajar y los macro procesos.


 

Sistemas de información corporativos (II)


  1. Qué es un sistema ERP?

El termino Enterprise Resource Planning aparece como evolución del MRP, Manufacturing Resource planning
  1. El mercado de sistemas ERP



  1. Características y funcionalidades de un sistema ERP

    1. Características genéricas:

  • Dato único
  • Pista de auditoria (trazabilidad de todas las transacciones)
  • Áreas de negocio
    • Producción
    • Compras
    • Gestión de almacenes
    • Ventas y comercial
    • Finanzas
  • Modularidad
  • Parametrización (los módulos se presentan en "estado puro", hay que adaptarlos)
  • Estados de los eventos (el concepto de estado toma especial relevancia)
  • Arquitectura informática sobre la que funciona.
  • Herramientas de desarrollo (cada ERP tiene el suyo)
  • Herramientas de BI
  • Movimientos contables ->asientos contables -> contabilidad general
  • Movimientos extracontables -> estadísticas -> registro en otras áreas del sistema.
  • Contabilidad interna (contabilidad analítica)
  • Contabilidad externa (contabilidad externa)



Frase del dia

"A la cima no se llega superando a los demás, sino superándose a sí mismo"
Anónimo

Frase del dia

"És el mercat del RAM?"- "si" - "Doncs posi'm 8 gigues"


dimecres, 13 d’abril del 2011

Sistemas de información corporativos (I)


1         La pirámide de SI: componentes y organización

1.1       Sistemas de información en las empresas

La teoría económica tradicional habla de la tierra, el trabajo y el capital como los tres recursos económicos fundamentales. En la era de la comunicación cada vez más la información ha ido recuperando el cuarto lugar como recurso estratégico crítico.

1.1.1         Tipos de información

·         Información operativa: necesaria para las unidades funcionales
·         Información de gestión: información operativa agrupada y seleccionada.
·         Información de dirección: necesaria para marcar las políticas de actuación
·         Información externa

1.1.2         Objetivos de un SI

·         Apoyar los objetivos y estrategias de la empresa. Adaptarse a la evolución
·         Proporcionar información a todos los niveles de la empresa
·         Utilizar la información como un recurso corporativo que debería ser planificado, gestionado y controlado para ser más efectivo.

1.1.3         El profesional de SI

La comprensión de las funciones desarrolladas en la empresa es para un directivo de SI tan importante como el conocimiento técnico en informática y comunicaciones.

1.2       La informática en las organizaciones

Un SI requiere un ciclo vital, es decir, un mantenimiento y una renovación periódica para adecuarse tanto a las necesidades que van surgiendo en la propia organización como a las novedades tecnológicas que salen al mercado.

1.2.1         Ventajas

-      Automatización de procesos
-      Gestión de bases de datos
-      Transmisión de información y comunicaciones
-      Difusión no informática de la información

1.2.2         Riesgos

-      Sobredimensionamiento
-      Compatibilidad
-      Obsolescencia de la tecnología



diumenge, 10 d’abril del 2011

dissabte, 9 d’abril del 2011

Liderar RSE


En la empresa que opera plenamente en la sociedad del conocimiento, las personas y el talento humano son la base de sus procesos de creación de valor: constituyen el fundamento de la estrategia, apoyando a los otros procesos internos y transformando las oportunidades en nuevas propuestas de valor para los clientes. 

Por ello, la empresa actual necesita gestionar incesantemente el cambio interno, fundamentarse en unos valores corporativos y alinearse permanentemente hacia una estrategia adaptable.

Gestión de la innovación – diagnóstico (II)


(puntuar de 0 a 3)
1.- La cultura de la innovación
  • las personas, maestros del cambio
  • la cultura corporativa es un factor de competitividad importante
  • la estructura organizativa: el responsable del proceso de innovación es una persona clave que tiene que disfrutar de la confianza y compromiso de la dirección
  • la empresa innovadora tiene que convertirse en empresa inteligente, una empresa que aprende a aprender.
  • Cuestionario
    • Qué papel juega la innovación en la planificación del negocio a largo plazo?
    • Comparte la gerencia la idea que la innovación hay que gestionarla y de que no se puede improvisar?
    • Como incorpora la gerencia la innovación en su comunicación interna y externa?
    • Como hace progresar la gerencia el saber hacer de la empresa a partir de las personas?
    • Como asume la gerencia el riesgo inherente a la innovación?
2.- Generación de nuevos conceptos
  • No todas las ideas ni todos los conceptos se pueden lanzar al mercado, hay que establecer unos mecanismos de selección
  • La mayoría de éxitos comerciales son consecuencia de un enfoque de mercado (market pull) mientras que muy pocos son enfoque tecnológico (technolgy push)
  • Cuestionario:
    • Como se identifican las necesidades actuales y futuras de los clientes y las actividades de la competencia para crear nuevos productos?
    • Como estimula la empresa la creatividad de sus trabajadores, la aportación de ideas y el espíritu innovador?
    • Como planifica la generación de nuevos conceptos?
    • Como se filtran las ideas y como se seleccionan los conceptos que recibirán financiación para su desarrollo?
    • Se hace un uso apreciable y continuado de las herramientas para la generación de nuevos conceptos?
3.- Desarrollo de producto
  • El desarrollo de productos es la secuencia de actividades que permite pasar de la idea o del concepto inicial a un producto producible y comercializable. La variable crítica es el tiempo de desarrollo.
  • Cuestionario
    • Cuál es la información de partida para iniciar el desarrollo de un nuevo producto?
    • Como participan las diversas áreas de la empresa, los clientes y los proveedores en la labor de desarrollo desde el inicio del proyecto?
    • Hay planificación temporal por fases con objetivos que se tienen que cumplir y costes previstos y con un seguimiento regular del proyecto?
    • Cuál es el grado de incorporación del diseño o de nuevas tecnologías en el desarrollo de un nuevo producto?
    • Se hace un uso apreciable y continuado de las herramientas para el desarrollo de productos?

 

4.- Redefinición de los procesos productivos
  • La redefinición de los procesos productivos puede llegar a tener un impacto tan grande sobre las características finales del producto (precio, tiempo servicio, funcionalidad…) que puede dar lugar a la creación de un producto nuevo.
  • Cuestionario:
    • Como se hace el seguimiento de las tecnologías de fabricación y de los modelos de organización y de gestión de los procesos productivos?
    • Se planifica la asignación de recursos específicos para el desarrollo de nuevos procesos de producción?
    • Se dispone de una estrategia de subcontratación?
    • Se considera la posibilidad de innovar integrando actividades logísticas?
    • Se hace un uso apreciable de las herramientas más adecuadas para la definición y el control de los procesos productivos?

 

5.- Redefinición de los procesos de comercialización
  • Cuestionario:
    • Como sigue la empresa otras prácticas comerciales para conseguir nuevas ideas de mejora y de cambio de sus procesos de comercialización?
    • Como prevé la empresa la forma precisa en que se llevará a cabo la comercialización de un nuevo producto?
    • Como redefine la empresa los procesos de comercialización y marketing y como ello permite generar más valor a sus productos?
    • Como mantiene la empresa el contacto con los clientes después de la venta?
    • Ha evaluado la empresa las nuevas posibilidades de comercialización generadas por la evolución de las TIC?
6.- Gestión del conocimiento y la tecnología
  • La gestión del conocimiento y la tecnología es una actividad esencial que alimenta a cada una de las cuatro anteriores.
  • Cuestionario:
    • Como identifica la empresa las tecnologías clave para su negocio y cómo evalúa el impacto de estas tecnologías sobre los productos de futuro?
    • Existe un plan estratégico para incorporar nuevas tecnologías al desarrollo de nuevos productos, con una dotación presupuestaria y una estimación de la rentabilidad esperada?
    • Existe algún procedimiento para decidir que parte debe hacer internamente y que parte hay que subcontratar?
    • Gestiona la empresa su conocimiento de forma adecuada?
    • Gestiona la empresa sus activos de propiedad intelectual?

 

Como medir la innovación?
El resultado final de gestionar la innovación tiene que ser un aumento de la competitividad de la empresa. Una mejora de la competitividad quiere decir alcanzar una rentabilidad superior a la media del segmento en el que compite la empresa y poderla sostener en el tiempo. Evidentemente estos resultados solo serán posibles si la empresa no descuida los demás aspectos básicos de la gestión (planificación estratégica, calidad-productividad, financiación…)

 

Indicadores finales:
  • Porcentaje de ventas actuales que se deben a productos introducidos en los 3 últimos años
  • Margen bruto de las ventas de los nuevos productos en comparación con el margen bruto obtenido de los productos maduros.
Indicadores intermedios:
  • GENERACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS
    • Número de ideas de productos nuevos o de mejora de productos existentes evaluadas el año pasado (en comparación con el año anterior).
    • Número de aportaciones conceptuales no planificadas, provenientes de los trabajadores individuales, departamento de I+D, proveedores y/o clientes.
    • Horizonte temporal en la planificación estratégica de los nuevos productos (número de años).
    • Duración media del ciclo de vida de las diversas gamas de producto.
    • Porcentaje de jefes de proyectos formados en técnicas de creatividad.
  • DESARROLLO DE PRODUCTO
    • Tiempo de desarrollo: reducción en los 3 últimos años de la duración media desde la concepción de la idea hasta el lanzamiento del producto al mercado (en porcentaje).
    • Tiempo de desarrollo por fases: conceptualización, diseño, prototipo...
    • Desviación presupuestaria por logros del proyecto.
    • Número de productos rediseñados.
    • Porcentaje de diseñadores/ingenieros con acceso a unidades CAD (propias o externas).
    • Porcentaje de productos documentados en la base de datos CAD.
    • Porcentaje de personas de esta área que hayan trabajado en otros departamentos, como marketing, finanzas...
  • REDEFINICIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y COMERCIALES
    • Número de nuevos productos o de mejoras de productos introducidas el año pasado como consecuencia de una redefinición de los procesos clave (respecto al año anterior).
    • Número de nuevos procesos y mejoras introducidas en el último año.
    • Tiempo de introducción de la mejora, desde la detección de la intervención hasta la reanudación del proceso reformado.
    • Desviaciones del presupuesto asignado a la redefinición de los procesos.
    • Número de propuestas de mejora recibidas por parte de los trabajadores, proveedores y/o clientes.
    • Porcentaje de técnicos formados con instrumentos de computer integrated manufacturing (CIM).
  • GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA TECNOLOGÍA
    • Número de nuevos productos introducidos el año pasado gracias a una aportación sustancial de tecnología (en comparación con la cifra de años anteriores).
    • Número de proveedores externos de conocimiento y tecnología identificados y documentados: ingenierías, centros tecnológicos, profesores universitarios.
    • Número de proveedores externos de tecnología con los cuales se ha colaborado en el último año.
    • Porcentaje de proyectos de I+D en los que se ha subcontratado alguna parte relevante.
    • Porcentaje de gastos de I+D sobre la facturación anual (distinguiendo los gastos internos de los externos).
    • Porcentaje de las personas adscritas al departamento de I+D sobre el total de la plantilla.
    • Análisis coste-beneficio del presupuesto de I+D: ventas inducidas de los gastos de I+D.
    • Número de patentes, modelos de utilidad desarrollados en los últimos 3 años

Gestión de la innovación – diagnóstico (I)


"más que genialidad, la innovación es trabajo duro". Tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es más complicado, pero lo que realmente constituye un reto estratégico es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y servicios con éxito comercial en el mercado. Esto es lo que llamamos innovación.


La innovación también puede tener su origen en hacer las cosas de forma diferente en los demás procesos de la empresa, innovación de proceso.



Cuando la innovación se produce gracias a la aplicación industrial del conocimiento científico hablaremos de innovación tecnológica. Cuidado que no hay sectores de tecnología punta ni sectores de baja tecnología, en todos los sectores se puede innovar gracias a la gestión de la tecnología.


Hablaremos de innovación de ruptura cuando el nuevo producto rompe de golpe con las pautas de consumo establecidas y se incorpora de forma masiva, lo cual confiere a la empresa promotora una ventaja sustancial ante los competidores.


La innovación incremental es la introducción sucesiva de mejoras que se acumulan a un producto ya existente.

 

Cualquier organización se puede descomponer en procesos:
  • Procesos estratégicos: cubren necesidades estratégicas de la empresa
  • Procesos clave: relacionan las actividades que entran en contacto con los clientes
  • Procesos de apoyo: actúan de apoyo a los procesos anteriores y se relacionan con los proveedores.
La innovación es un proceso de carácter estratégico en la empresa, se inicia con un input del mercado y finaliza con un output en el mercado.

 

El proceso de innovación incluye cuatro actividades básicas:
  • Generación de nuevos conceptos: cómo la empresa identifica nuevos conceptos de productos y se adelanta a las necesidades de los clientes
  • Redefinición de los procesos productivos: como la empresa se preocupa por redefinir sus procesos productivos para conseguir una mayor flexibilidad, calidad y/o menores costes de producción.
  • Desarrollo de producto: como la empresa se estructura para pasar de la idea al lanzamiento de un nuevo producto
  • Redefinición de los procesos de comercialización: como los cambios en los procesos de comercialización sirven para aumentar el valor de los productos o crear nuevos productos / servicios
  • Hay una quinta actividad esencial, actividad facilitadora del proceso de innovación, y que afecta de manera simultánea a las cuatro anteriores: gestión del conocimiento y de la tecnología

Frase del dia

Más que genialidad, la innovación es trabajo duro
Peter Drucker

divendres, 8 d’abril del 2011

Quote of the day

Technology refers to the state of knowledge concerning ways of converting resources into outputs


OCDE

dijous, 7 d’abril del 2011

Proyectos fallidos

Un proyecto se puede considerar fallido (o desastroso) si ocurre cualquiera de estas circunstancias:
  • No cumple expectativas: no hace lo que debería hacer
  • No cumple con los recursos asignados:
    • se entrega con demasiado demora
    • se requiere más personal del planificado
    • se excede del presupuesto inicial.
  • No se finaliza:
    • Porque no se ha entregado a tiempo
    • Porque se han acabado los recursos
    • Porque se decide “abortar misión”

Mercados Financierios – Pagarés (II)


Mercados AIAF: mercado de asociación de intermediarios de activos financieros, se contratan y emiten activos de renta fija o corporativa
  • Mercado secundario mayorista
  • Sometido a la supervisión de la CNMV
  • Títulos que se negocian:
    • Pagarés de empresa
    • Bonos y obligaciones de renta fija
    • Bonos "matador" (bonos emitidos en España con moneda estrangera)
    • Cédulas hipotecarias
Participantes en el mercado AIAF
  • Miembros contratantes
  • Emisores
Procesos para la emisión de pagarés

  • A través de un programa de emisión: emisiones en serie o bien a medida, según las necesidades específicas (por ventanilla)
  • Sin programa de emisión, puede realizarse a medida o sin pedido

 

  • Fuente de financiación alternativa de los créditos bancarios
  • Éxito de la emisión dependiendo de:
    • El buen rating de la empresa emisora
    • Continuidad en el mercado
    • Tipo de interés ofrecido
  • Tipo de emisores
    • Emisores privados habituales (telefónica, endesa, Iberdrola…)
    • Nuevos emisores privados
    • Emisores públicos
  • Motivo de estancamiento del mercado de pagarés de empresa
    • Descenso del tipo de interés
    • Competitividad de las emisiones de deuda pública
    • Mejor fiscalidad de la deuda pública