Puede definirse el outsourcing como la delegación a un proveedor externo de una parte o todos los recursos (técnicos, humanos) de SI/TI, incluidas las responsabilidades de gestión, a través de un contrato.
Lo característico del outsourcing es que se produce una delegación de la responsabilidad al proveedor externo de alguno o todos los procesos de la cadena de valor. Esta idea de transferencia de responsabilidad hacen que el outsourcing sea mucho más que un contrato y se parece mucho más a una alianza estratégica.
Aunque las ventajas de coste (por economías de escala y curvas de experiencia) son obvias en algunos casos, muchas compañías están dispuestas a pagar un sobrecoste por la externalización, a cambio de no dedicar atención y tiempo a unos procesos de infraestructura que no les parece que añaden valor.
Razones para externalizar:
- Reducción de costes (el proveedor maneja economías de escala)
- Mejora de calidad y tiempo de respuesta (estándares de contratación, especialización, gestión orientada al servicio, penalizaciones…)
- Descontento con la calidad del servicio interno
- Acceso a nuevas tecnologías y captura más rápida de mejoras de eficacia y eficiencia
- Razones financieras (estructura del balcance, sustituir gasto fijo por variable, transparente el coste IT…)
- Concentrarse en los procesos críticos del negocio
Sin embargo, la práctica y la literatura muestra un amplio número de experiencias de desastre en el outsourcing de operaciones de SI/TI.
- Costes ocultos (costes de transición, gestión, de cambio de proveedor, de salida…)
- Costes de calidad ocultos (dificultad de gestión de usuarios, atender prioridades estratégicas, falta de conocimiento funcional, incapacidad de gestionar los cambios de procesos…)
- No facilitan el acceso a nuevas tecnologías
- Falta de control sobre aspectos estratégicos (estrategia de sistemas, modelos de arquitectura, relación con el negocio…)
- Asimetría en el conocimiento del contrato y de la operación de servicio a favor del outsourcer
- Descapitalización de la organización SI/TI
- Conflictividad laboral
Se puede relacionar las oportunidades y riesgos de la externalización con el portfolio estratégico de aplicaciones.
Las operaciones de externalización se aconsejan una aproximación gradual y selectiva. Otra aproximación es la de evolucionar en el tipo de relación.
El outsourcing tiene una dimensión de aprendizaje organizacional que no se debe minusvalorar, la compañía necesitara adquirir capacidades nuevas (por ejemplo elaborar, negociar y gestionar contratos complejos)
Desde el punto de vista de la operación, existen unos momentos críticos para el éxito/fracaso de una relación de outsourcing:
- El análisis del business case y la toma de decisiones. Los proveedores de servicios tienden a exagerar los beneficios que se obtendrán del contrato y los servicios de IT afectados tienden a minusvalorarlos.
- El momento de la adquisición, la negociación y redacción de los contratos de outsourcing es muy compleja (tanto del punto de vista técnico como jurídico)
- El periodo de transición, es aconsejable separar el período de transición del resto del contrato y gestionarlo como un proyecto por si mismo.
- Auditorías y revisiones estratégicas, a parte del seguimiento del contrato es razonable cada cierto tiempo(6m-1año) realizar una revisión en profundidad de los resultados del acuerdo .
- Finalización, resolución del contrato o cambio de proveedor. Suele ser un momento traumático y requiere una estrategia compleja y bien diseñada para superarlo con éxito.
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