Documental: Singulars (Comunicació interpersonal)

Recalca la importancia de la PNL, la memoria emocional i les acciones (atracció, confrontació, indiferencia)

Quote of the day

In the field of observation, chance only favors minds which are prepared
Louis Pasteur

Quote of the day

There are risks and costs to a program of action. But they are far less than the long-range risks and costs of comfortable inaction.
JF.Kennedy

Innovación 6.0

Innovar es arriesgado, no innovar es letal… hay una reflexión de si realmente la innovación sustituye la estrategia (o la planificación estratégica) o la estrategia debe basarse en innovación.

Los bullets points de las etapas de la innovación:

• Innovación 1.0: innovaciones tecnológicas desarrolladas por los departamentos de I+D
• Innovación 2.0: los mercados maduras, con la irrupción del mercado las empresas toman orientación de marketing, la innovación viene de I+D y marketing.
• Innovación 3.0: toda la empresa deviene un sistema innovador, las oportunidades pueden venir de cualquier ámbito de la organización.
• Innovación 4.0: la innovación se extiende a la SCM. Se innova de forma sincronizada con la cadena de suministro.
• Innovación 5.0: Open innovation, las empresas se abren a otras cadenas de valor buscando oportunidades en otros modelos de negocio, mercados, otras tecnologías… Interfaces entre disciplinas.
• Innovación 6.0: la innovación como factor cultural. Como factor cultural se fija más en unos territorios que en otros, ya no se trata de competir entre empresas, cadenas de suministros, sino también entre territorios (universidades, centros de investigación, clústeres empresariales…)

Frase del dia

No permitas que te roben las ideas. Regálalas!
Sir Ken Robinson

Gestión corporativa responsable o buena gestión?

Si la gestión que implica el complejo equilibrio entre los recursos que necesitamos y las demandas de los diferentes stakeholders la podemos definir como buena gestión, cuál es la diferencia entre este tipo de gestión y la gestión corporativa responsable?

Existe una fiebre tal por la RSC que incluso se han generado rankings para posicionarse y diferenciarse de la competencia (Dow Jones Sustainability…). Y cómo reaccionan las empresas ante este nuevo contexto? En general las respuestas de las compañías ante las presiones de los diferentes grupos de interés generan más enfrentamientos que entendimiento y colaboración, y a menudo los resultados no pasan de mediocres. Este es precisamente uno de los argumentos utilizados por los críticos de la RSC, la gestión responsables no es más que una estratagema disfrazada de sofisticadas presentaciones para potenciar la imagen de quien no la merece.

 

Entre las objeciones más destacables a la RSC:

• Las organizaciones no deberían dedicarse a tareas de bienestar social que deberían corresponder al estado del bienestar
• Las organizaciones no deberían utilizar el dinero de los accionistas para fines no relacionados con la actividad fundamental de la organización
• Las organizaciones y la sociedad a menudo consideran la gestión responsable como una actividad secundaria que únicamente aporta imagen
• Las organizaciones a menudo consideran que la gestión responsable dificulta la aplicación de las reglas de juego del mercado
• La gestión que distorsiona las reglas del juego: los directivos son responsables ante los propietarios de la organización que les ha contratado y, a parte de la capacidad que se les supone para gestionar la organización no tiene una capacidad especial para mejorar el bienestar de la sociedad. Cualquier actividad que les distraiga del objetivo fundamental es un impuesto sobre los accionistas y clientes y los hace más vulnerables ante organizaciones que no son tan generosas.

 

Argumentos a favor de la gestión corporativa responsable:

• Obligación moral
  • Aunque muchas decisiones empresariales responsables plantean dilemas entre nuestra misión, nuestros valores y estratégicas. Los criterios morales son de difícil aplicación cuando se analizan las consecuencias para los diferentes "stakeholders".
• Sostenibilidad
• Contexto legal
• Imagen.
  • El cada vez mayor poder de los consumidores puede afectar el comportamiento de las organizaciones al penalizar la arrogancia, hipocresía y codicia de las empresas.

 

Niveles de responsabilidad corporativa

La más antigua, la filantropía:

• Crear fundaciones a través de las cuales se aporta a la sociedad infraestructuras sociales, instituciones educativas y patrimonios culturales. Hay casos como el de Bill Gates, pero el dilema surge porque los críticos más acérrimos consideran la filantropía como "caridad con el dinero de otros", una transacción de cuestionable moralidad.

El segundo paso es la gestión del riesgo

• Es una variante de la gestión del riesgo, una estrategia defensiva para enfrentarse a las amenazas del entorno y a las posibles críticas a la gestión. También es consecuencia del proceso de globalización en el que están inmersas las grandes corporaciones, con la consiguiente ampliación de las cadenas de suministro a diferentes países de culturas, lenguas, estructuras sociales y entornos legales muy diferentes. Dentro del riesgo conviven tres variables relacionadas entres si:
  • El estado del riesgo: se refiere al nivel de incertidumbre sobre la posible reacción de los stakeholders ante una decisión de la empresa.
  • El impacto del riesgo: se relaciona con el nivel de comprensión de la relación causa-efecto
  • La respuesta de los directivos: se refiere a su habilidad para predecir el posible impacto y tomar las decisiones acertadas.
• Existen situaciones de riesgo habituales que si se identifican claramente, se pueden eliminar transfiriéndolas a otras organizaciones. (por ejemplo, seguros) sin embargo, las situaciones de riesgo generadas por una gestión corporativa irresponsable son de difícil transferencia.

El tercer paso es la oportunidad de crear valor

• Este nuevo estadio en el desarrollo de la gestión corporativa responsable de las organizaciones es el que nos plantea el reto de la creación de valor para la sociedad y la empresa.
• Las organizaciones que incorporan la gestión corporativa responsable como un nuevo vector estratégico asumen el doble reto del impacto económico y social, mejorando las actividades de su cadena de valor para beneficiar a la sociedad y la empresa, e invirtiendo en aspectos sociales que fortalecen su posicionamiento estratégico en el contexto en el que compiten.

La buena gestión

• La gestión eficiente se mide por la sostenibilidad, el crecimiento y la obtención duradera de beneficios
• La bondad (humanidad) incluye una serie de comportamientos como la protección de los empleados respecto a los riesgos inherentes a su actividad, el respeto a sus derechos, la garantía de unas condiciones de trabajo decentes…
• La limitación de las externalidades y las responsabilidades secundarias incorpora la lógica de los efectos negativos internos y externos de toda actividad económica. Implica la gestión de la salud, la seguridad, la limitación de los efectos nocivos postventa en el entorno (plástico, latas, neumáticos) y en la salud (obesidad, productos alimenticios, tabaco)
• La sensibilidad social responde a la voluntad de adaptación a los cambios en el entorno político, económico, social y medioambiental. La capacidad de predecir y adaptarse a estos cambios presupone una cultura innovadora
• La gestión ética internaliza el respeto de una serie de principios morales que, a menudo, van más allá de las normas legales. La ética presupone una cultura organizativa orientada a la excelencia.
• La rendición de cuentas es un concepto íntimamente relacionado con la responsabilidad y la relación con sus stakeholders, con los que tiene una serie de obligaciones, entre ellas la de informar de todas las actividades, excepto aquellas que supongan dar información estratégicamente vital a sus competidores.

Cuando todos hayamos asumido la responsabilidad corporativa y la hayamos incorporado a cada uno de nuestros procesos, como hicimos en su día con la calidad, no hablaremos de gestión corporativa responsable ni de la fuente de ventajas que supone ser corporativamente responsables, sino que hablaremos de que la buena gestión es la principal fuente de ventajas competitivas.

Frase del dia

Reunir-se en equip és el principi... mantenir-se en equip és el progrés... treballar en equip és l'èxit!
H.J. Taylor

Gestió de la innovació (II). Innovación vs mejora

La principal diferencia entre innovación y mejora es que la innovación incorpora RIESGO inherente al proyecto (riesgo tecnológico, operativo, financiero...). Un proyecto de innovación es un proyecto en que la empresa incorpora riesgo. Medid el grado de riesgo y mediréis, en el fondo, el grado de innovación.

Y es que existe una correlación entre potencial de generación de ventajas competitivas y nivel de riesgo del proyecto. No suelen existir los proyectos exentos de riesgo que generen fuertes ventajas competitivas. Y las empresas, tienden a concentrar sus recursos en proyectos de bajo riesgo (mejora contínua). Existe, de hecho, un FALLO DE MERCADO a partir de cierto nivel de riesgo: el mercado no asigna recursos.

Por ejemplo, una empresa de automoción que robotiza una línea para ser más productiva. ¿Eso es innovacíón? Existe un (aparente) riesgo financiero. No hay, sin embargo, riesgo tecnológico: compramos tecnología conocida y probada. Si el proyecto fracasa, es debido a una gestión deficiente (tengo malos ingenieros). En el fondo, el verdadero riesgo es NO EJECUTAR EL PROYECTO, porque mis competidores sí lo ejecutarán. No es un proyecto de innovación.

Frase del dia

Si las personas definen las situaciones como reales, éstas son reales en sus consecuencias
Teorema de Thomas

Llibre recomanat: El manifesto Cluetrain

El libro por excelencia que define el ocaso de la empresa tradicional: el manifesto Cluetrain. 95 tesis que forman la base, todas ellas parten de la misa premisa "los mercados se componen de conversaciones"
http://www.planetadelibros.com/el-manifiesto-cluetrain-libro-5952.html


Las 95 tesis:

1. Los mercados son conversaciones.
   
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
   
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
   
4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.
   
5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
   
6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
   
7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.
   
8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
   
9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.
   
10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
    
11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.
    
12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.
    
13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.
    
14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
    
15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.
    
16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.
    
17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.
    
18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.
    
19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.
    
20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.
    
21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.
    
22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.
    
23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.
    
24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición.
    
25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.
    
26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.
    
27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.
    
28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.
    
29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente."
    
30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.
    
31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"
    
32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.
    
33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
    
34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.
    
35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.
    
36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.
    
37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.
    
38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.
    
39. La comunidad del diálogo es el mercado.
    
40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.
    
41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.
    
42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.
    
43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
    
44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.
    
45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.
    
46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.
    
47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.
    
48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.
    
49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
    
50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.
    
51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.
    
52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.
    
53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.
    
54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".
    
55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
    
56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
    
57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
    
58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.
    
59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.
    
60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.
    
61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.
    
62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).
    
63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.
    
64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.
    
65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.
    
66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?
    
67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.
    
68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?
    
69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
    
70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.
    
71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.
    
72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
    
73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!
    
74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
    
75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
    
76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
    
77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vés.
    
78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.
    
79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
    
80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.
    
81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?
    
82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?
    
83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.
    
84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
    
85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.
    
86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.
    
87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
    
88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?
    
89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.
    
90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.
    
91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
    
92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.
    
93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.
    
94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.
    
95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.
    

Gestión de la innovación (I)

La innovación es un campo emergente del management. Integra conceptos de estrategia, marketing, tecnología, teoría organizativa e iniciativa emprendedora.

La innovación es la base de la competitividad de las economías en la era postindustrial. La necesidad de innovar la justificamos por un condicionante único en la actualidad: jamás el entorno ha cambiado tan rápidamente como en estos momentos.

La innovación, proceso adaptativo

• El entorno cambia más rápidamente que la empresa.
• Ritmo de cambio tecnológico
• La información se transmite muy rápido
• Que ocurre en la empresa? La empresa se siente cómoda en mercados conocidos, con productos mejorados solo incrementalmente. Inercia y resistencia al cambio. Gana la que mejor se adapta al entorno

 

 

Análisis de macrotendencias

Aunque la innovación se da en ecosistemas económicos existen unas macrotendencias universales aplicables de forma genérica a todos los mercados:

• Disminución del ciclo de vida de productos y servicios
• Exceso internacional de capacidad productiva y tiranía del consumidor
  • Diferenciación del producto. La innovación es desde el punto de vista de estrategia empresarial un mecanismo de diferenciación estratégica.
• Coste y fidelidad: factores higiénicos.
  • Calidad total y TQM son necesarios pero no suficientes: son factores higiénicos, estructurales, no estratégicos.
• Tecnología: de estrategia a estructura:
  • La tecnología debe incorporarse al ritmo que se genera, o el mercado te expulsará
  • La tecnología, sin estrategia diferencial, no suele constituir un factor diferencial.
• La emergencia del ecosistema como unidad de competitividad. Compiten cadenas de valor, clústeres, territorios…

 

 

Rompiendo las bases de la economía clásica

• Los factores de producción NO son limitados
• Las decisiones de compra no son racionales
• Las decisiones de inversión no son racionales (Principio de Thomas)

Cambio en las percepciones de mercado

• En mercados con déficit de oferta, el máximo valor para el cliente se encuentra en la producción del bien
• Ahora la producción se da por supuesta. El máximo valor se concentra cada vez más en los extremos de la cadena de valor (actividades de valor añadido) cambia la curva de valor para el cliente por una smily line.

Frase del dia

Si el ritmo de cambio de una empresa es inferior al de su entorno, el final de la empresa está a la vista...
Jack Welch

Las piedras grandes

Contrataron a un gurú de los negocios para impartir un curso de gestión del tiempo a un grupo de quince directivos de varias empresas. El gurú miró a los quince muy despacio. Sacó una especie de cuenco y luego diez grandes piedras, del tamaño de una pelota de tenis, que colocó en el cuenco de forma que ya no habría cabido ninguna más.

“¿Está el cuenco lleno?” les preguntó.

“Sí”, replicaron todos.

“¿Estáis seguros?” dijo él, y sacando una bolsa de pequeñas piedras las esparció por entre las grandes en el cuenco.

De nuevo preguntó: “¿Está el cuenco lleno?”

“Probablemente no”, dijo uno de ellos.

“Bien”, dijo el gurú, sacando esta vez una bolsa de arena que esparció por entre las piedras grandes y las pequeñas.

Y de nuevo la pregunta: “¿Está el cuenco lleno?”

“¡No!” dijeron todos al unísono.

“Muy bien”, respondió el gurú sacando una botella de agua y vertiéndola por encima de las piedras y la arena.

El gurú preguntó: “¿Qué gran verdad nos ha enseñado esto?”

Uno de los ejecutivos, sabiendo de qué trataba la charla, respondió: “Nos ha enseñado que cuando tienes la agenda completa siempre tienes tiempo para poner más, para hacer más”.

“No”, respondió el gurú. “La gran verdad que esto muestra es que si no pones las piedras grandes lo primero nunca serás capaz de poner todo en el cuenco”. Y añadió: “¿Cuáles son vuestras piedras grandes? ¿La salud? ¿La familia? ¿El trabajo? ¿Amigos? ¿Aprender? ¿Defender una causa? ¿Descansar? Preguntaos siempre cuáles son vuestras piedras grandes y priorizarlas. Si dais prioridad a las cosas pequeñas, como las piedrecillas o la arena, quizás estéis gastando tontamente el tiempo para las cosas realmente importantes, las grandes piedras”.

Frase del dia

El gran descubrimiento de mi generación es que los seres humanos pueden cambiar su vida, cambiando la actitud de su mente
William James

Frase del dia

Les coses no es perden, simplement no estan al seu lloc

Gestión de la innovación

La innovación forma parte de la cartera de valores del siglo XXI. Jamás, como ahora, el individuo ha debido enfrentarse a un entorno tan dinámico. La velocidad del cambio tecnológico y la globalización de los mercados convulsionan la economía e impactan las organizaciones de forma crítica, y el directivo del nuevo siglo se debe enfrentar a un terrible dilema: buscar la excelencia en los productos o procesos de hoy, que mañana estarán probablemente ya obsoletos; o preparar el futuro inmediato con nuevos y renovados productos y procesos.

¿Cómo gestionar a la vez ambas fuerzas, cómo ser excelente operando en los mercados de siempre y, a la vez, preparar cada vez más rápidamente nuevos escenarios competitivos? El modelo de organización industrial clásico probablemente esté ya condenado. El futuro será de las organizaciones de respuesta rápida, líquidas, recombinables, anticipativas al cambio. Y, sin embargo, nos seguimos moviendo en paradigmas del pasado: organigramas jerárquicos, división funcional, producción en grandes series, búsqueda obsesiva de la eficiencia, competencia en coste…

Por todo ello, la innovación emerge con fuerza como nuevo concepto de management. En ella convergen conceptos de estrategia, tecnología, marketing, arquitectura organizativa, y planificación financiera. La innovación es el proceso que permite a la empresa renovar permanentemente sus fuentes de ventaja competitiva, sus recursos estratégicos y su posicionamiento diferencial…

Es un proceso de negocio que pertenece al ámbito estratégico y que, como tal, debe ser gestionado con pensamiento estratégico.

Font: Gestión de la Innovación – EMBA (UOC)

Coaching (VI): posició postural

Atrevete a vencer tus miedos...

Gestió del temps: GTD

Frase del dia

La mejor manera de retener a los clientes es pensar todo el tiempo en cómo darles más por menos
Philip Kotler

Anunci recomanat: a day made of glass

Frase del dia

El único lugar donde el éxito viene antes que el trabajo es en el diccionario...
Vidal Sassoon

Einstein, la fórmula del éxito.

Una vez un periodista le pregunto a Albert Einstein , cuál era la fórmula de su éxito. ? El gran pensador meditó durante un momento y respondió:
"Si A es el éxito, diría que la fórmula es A= X+Y+Z, donde X es el trabajo e Y el ocio."
-¿Qué es Z? preguntó el periodista.
-"Mantener la boca cerrada" contestó

Veamos las variables por separado:

1) Trabajo: Einstein tenia una disposición para trabajar duro que muy pocos de sus colegas podian igualar. El resultado de su disciplina y dedicación fue que aporto mas para el desarrollo de la ciencia que casi cualquier otra personal.

2) Ocio: Einstein no trabajo 24 horas al día y a pesar de su horario agotador y sus múltiples compromisos, siempre encontraba tiempo para divertirse. Seguramente lo que el consideraba recreación es ahora algo muy diferente para nosotros, pero no significa que para el no era sus momentos de esparcimiento y diversión.

3) "Mantener la boca cerrada": Realmente creo que la persona que habla menos es el que dice mas. Un amigo se ha quejado de que su novia habla demasiado. No se como decírselo pero el problema no es que ella habla demasiado sino que el esta molesto de que el no puede decir lo que quiere. Debido a que lo conozco les puedo asegurar de que cuando el habla, repite la misma cosa dos o tres veces y hasta se contradice. Su deseo no es escuchar, sino ser escuchado.
Sin embargo Einstein no veía la necesidad de hablar para demostrar su inteligencia, esto lo hacia manteniéndose con "la boca cerrada" porque había aprendido el valor de el silencio y permitir que los demás hablarán más que el.
Cambia de ser un hablador a alguien que escucha. Se ha dicho que puedes hacer mas amigos en 5 minutos al interesarte en ellos que en 5 años tratando de que ellos se interesen en ti. ¿Y como logras interesarte en otros? Haz muchas preguntas y luego manten la "boca cerrada".

Quote of the day

You can't do today's job with yesterday's methods and be in business tomorrow...
Anònim

Frase del dia

Hoy día hay que correr más rápido para mantenerse en el mismo lugar
Philip Kotler

Frase del dia

Les tres coses més difícils d'aquest món són: guardar un secret, perdonar una ofensa, i... aprofitar el temps

Benjamin Franklin

Frase del dia

Solo porque no me importe no significa que no entienda
Homer Simpson

Frase del dia

Preocúpate más por tu carácter que por tu reputación. Tu carácter es lo que realmente eres, mientras que tu reputación es solo lo que los otros creen que tú eres.
Dale Carnegie

Coacing (V) - Els "quiebres"

Valor és la qualitat moral que mou a la persona a emprendre accions per aconseguir allò que considera necessari pel seu benestar.

CREENCES -> Valors -> normes -> Actituds ->Conducte ->RESULTATS --> Experincies d'aprenentatge -> Creences.....

Coaching (IV) – El llenguatge

Les persones vivim en "el llenguatge" (les converses), vivim a l'interior de les històries que a cada moment construïm per atorgar sentit a nosaltres mateixos i al món que ens envolta.

El llenguatge no només ens permet parlar "sobre" los coses (descripció d'un món existent) sinó que fa que les coses succeeixin.

El llenguatge és generatiu: crea realitats, genera un món nou on s'obren o es tanquen possibilitats. Per tant, el llenguatge és acció, són els actes lingüístics:

• Al escoltar
• Al parlar: actes de la parla:
  • Peticions
  • Ofertes
  • Promeses
  • Afirmacions
  • Declaracions

Una de les eines bàsiques pel coach és la congruència i la incongruència:

Congruència: quan res del que es percep per l'observador contradiu el discurs expressat per l'emissor. Les senyals de congruència es basen pel discurs veral acompanyat pel no-verbal en les diferents possibilitats (to, posició corporal, expressió de braços, c ames, mirada...)

En la incongruència els dos missatges són reals i cada un dels missatges es correspon amb objectius de comunicació diferents, i en general, conflictius.

Atenció amb les paraules:

• el "però" és el borrador universal, anula qualsevol proposició que s'hi anteposi!
• No ho sé
• El perquè es massa obert
• Sempres i mais retornats x 3

 

 

Frase del dia

Estar preparado es importante, saber esperar lo es aún más, pero aprovechar el momento adecuado es la clave de la vida
Arthur Snitzler

Piràmide SI

Topología SI

Ús de les TIC

Presiones empesariales que fuerzan cambios en los modelos empresariales.
Actividades de respuesta críticas para la empresa a las presiones empresariales como factores que fuerzan cambios en los modelos empresariales.

Cualquier aplicación de TI que cambie los objetivos, procesos, productos o relaciones ambientales puede ayudar a una organización a obtener una ventaja competitiva.

Se requiere que las tecnologías esten alineadas con la estrategia de la empresa.

Frase del dia

La más larga caminata comienza con un paso.
Proverbio hindú

L’era del coneixement: la llauna de cervesa

Cas extret de DETI: la llauna de cervesa, el fruit de l'economia del coneixement

¿Quiere coger la lata de cerveza?. Ábrala si quiere, pero después mírela bien. Si algo

significa, es el ejemplo del trabajo industrial del siglo XX, un objeto cotidiano de

cualquier obrero o ciudadano. Pero, es mucho más, es un artefacto de la economía

nueva, de la economía del conocimiento. ¿Por qué levanta las cejas?, ¿no lo cree?

Veámoslo, y así comprenderá que aquel se ha convertido en el recurso más valioso de la

economía actual: "la Era del Conocimiento".

Hace treinta años, aproximadamente, la lata habría sido de lámina de acero, ahora es de

aluminio. La industria del aluminio siempre ha querido sustituir al acero en cualquiera

de sus usos. Ha predicado las excelencias de este metal, el cual fue presentado al mundo

por vez primera en la Exposición Internacional de París en 1855 como una "sustancia

milagrosa".

El aluminio es el elemento metálico más común en la corteza terrestre, pero el coste de

su refinamiento era prohibitivo, ya que requería sustancias químicas muy caras y

energía eléctrica generada por baterías aún más costosas. Era tan caro el aluminio en el

siglo XIX que el rey Christian X de Dinamarca se hizo una corona con dicho metal;

también Napoleón III se hizo fabricar una vajilla de aluminio para agasajar a sus

invitados "merecedores de algo mejor que el vulgar oro". En consecuencia, el aluminio

no tuvo mercado hasta que la energía eléctrica se hizo abundante y barata. Sepa que hoy

en día la energía es el factor más caro del coste actual del aluminio.

En los años cincuenta el mercado de latas para cerveza era muy tentador, pero resultaba

difícil desplazar al acero ya que, a pesar del bajo precio de la electricidad, el coste del

aluminio era muy superior al del acero. No había demanda de los embotelladores. Pero

el aluminio es más fácil de trabajar y aquí el sector encontró su oportunidad: "si el

aluminio es el más maleable de los dos metales, se podría fabricar una lata que empleara

menos materia prima que una de acero". En 1958 la Adolph Coors Co. fabricó una lata

de aluminio para contener 196 gramos de líquido, que fue utilizada por una pequeña

cervecería de Hawai. Cinco años más tarde, la Reynolds Metal inventó un método de

producción en masa para fabricar latas para un contenido de 336 gramos. En 1967

Coca-Cola y Pepsico, así como el 99% de la industria de bebidas refrescantes y de

cervezas, adoptaron la nueva lata.

La primera lata de aluminio representó el triunfo del intelecto sobre la naturaleza. Con

un peso de 18,5 gramos, la mitad del de una lata de acero, el envase de aluminio

sustituyó materia prima por conocimiento, tangible por intangible. La mejora continua

del proceso de fabricación con nuevas aleaciones ha llevado a que la lata de cerveza

vacía pese 13,4 gramos. Si la cerveza tiene un 25% de espuma, la lata es un 25% de

conocimiento.

Pues bien la combinación de conocimiento lleva a que cada vez se lamina con menos

gramos, para extraer la mayor cantidad posible de materia prima y, de otra parte, a que

la repercusión de la energía eléctrica sea cada vez menor en el coste final. Para ello la

lámina de metal derretido y reciclado usa tan sólo el 5% de la energía necesaria para

fabricar el lingote a partir del mineral; por ello se reciclan dos de cada tres latas de

aluminio. Cada una contiene 336 gramos de cerveza, pero el envase en sí incluye cada

vez menos materia prima y energía, en cambio, cada vez contiene más conocimiento.

Beba, saboree la cerveza, apriete; puede aplastarla con una mano. Pero cuando está

llena, es tan fuerte que se apila en torres de hasta dos metros sobre el piso del

supermercado en que la compra. Anda a saltos en camiones que la transportan por

caminos bacheados, es arrojada de aquí a allá, sin contemplaciones, soporta

temperaturas muy bajas en la nevera de su casa y 40 grados bajo el sol. ¿Qué la hace tan

fuerte?. No es el metal, que usted aplasta con una mano. No, la rigidez de la lata, capaz

de soportar presiones de casi siete kilogramos por centímetro cuadrado, es el gas que

contiene en su interior; burbujas de dióxido de carbono en una cerveza o gaseosa sin

alcohol, una dosis de nitrógeno en una lata de jugo de tomate. En definitiva, menos

metal y menos energía sostenidos por algo invisible e impalpable: es la fuerza de la

inteligencia, del conocimiento en acción, de la combinación de muchos y diferentes

conocimientos.

Como dice Steward: "El talismán de la Era Industrial se ha convertido

en el icono de la Era del Conocimiento, la economía de lo intangible".

Knowledge Management

Tipos de conocimiento:

• Conocimiento tácito.
  • No codificable
  • Proporciona el contexto para interpretar datos
  • Se adquiere por experiencia
• Conocimiento implícito
  • Conocimiento del individuo que se puede externalizar en explícito
• Conocimiento explícito.
  • Codificado
  • Niveles:
    • Diccionario: que es?
    • Episódico: que ha sido?
    • Aprobado: cuál es la forma de hacerlo?
    • Procedimiento: como se hacen las cosas realmente?
    • Axiomático: porque se realizan de tal forma?
    • Aumentado: como deberíamos hacer las cosas?

La principal diferencia entre el conocimiento tácito y el explicito es como se obtiene dicho conocimiento. El explicito se obtiene vía acceso a datos codificados (formación académica habitual) y suele responder a las preguntas de Know-what y Know-Why, y el conocimiento tácito se obtiene vía experiencia práctica o metodología específica (como el estudio por casos, learning by doing,…) y suele responder a las preguntas de Know-how y Know-who.

Otra característica adicional es que el saber-que y el saber-porque son fácilmente reproducibles, en cambio el saber-cómo y el saber-quien presentan más dificultades a la hora de transformarlos en información.

Parece que el gran reto en la gestión del conocimiento para generar mayor actividad económica está en transformar este conocimiento tácito en observable

Para generar conocimiento organizacional, Nonaka takeuchi:

Frase del dia

Hace más ruido un árbol que cae que todo un bosque que crece